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  发表日期:2005年4月4日   出处:《人力资源》2004年11期    作者:蔡泽平   有71位读者读过此文 【字体:  
 
 

人力资源管理的格与调

最近北京天马公司郝董很困惑,公司员工缺乏工作热情,大家都在等待,却不知道等待什么。对于公司目前这种麻木心态,还得从成立时谈起,公司组建时聘任伍先生做总经理,伍总来公司带来一个团队,认为行业面临一个井喷机遇,大量需要人才,于是各个部门经理又介绍一些熟人,形成盘根错节的人事关系。

后来市场遇到一些挫折,伍总离开公司,一些经理也随之离开,于是从社会上聘任一些新任经理,新人到公司安排不动下属,他自己没有稳定之前,不愿意调整人事格局,而他又想向公司证明自己。怎么办呢?于是又从社会招聘一些人,新人看到经理管不住公司老人,在位置稳定后,与公司老人一样在公司得过且过。

郝董最近亲自坐镇公司,发现公司存在几个典型问题:

● 每个人都在看公司能给自己什么好处,能搭便车就搭便车,而不讲贡献。

● 公司人数越来越多,结构越来越不合理,边际产出越来越少,局部出现负增长。

● 做好与做坏差别不大,提出改革主张,还会遭到压制,或者新理念得不到执行。

从天马公司情形来看,人力资源已成为公司发展的一个瓶颈问题,要从根本上解决问题,必须使人力资源有格有调,格即品格,是公司对整体、对关键人物的原则要求。格在公司组织结构上形成一系列节点,尤其是人力资源总监必须是一个有品格之人。

调是曲调,调由格而衍生,是公司的统筹原则,在关键问题上形成的惯例,以及成熟的运作体系。代表一个水准,形成一个有级差的队列。

人力资源管理的格

根据公司发展战略,必须有清晰的人才结构设想和用人标准。郝董思前想后,决定先理顺公司的格,从上至下发展三种格:

● 格一:公司高层必须有胸襟,能接受规范。不能接受规范的人不能担任要职,更不能担任总经理。

● 格二:人力总监必须是有格之人,正直而开放,专业且敬业。

● 格三:公司员工必须有责任感,公司大于个人,考虑问题先公司后个人。

基于上述前提,郝董决定先选拔一位人力资源总监,并调整公司用人原则。

对一个人力资源总监来讲,业务素养则包括对业务范畴理解、法规政策熟悉程度及尖端业务的领悟等内容;对职业敏感指将理念与公司背景结合起来,知道什么阶段做什么事情,不做什么事情;知道敏感问题的处理方法,洞察行业人才职业状态与动向。

从某种意义来讲,业务素养可以培养,而职业敏感则要靠悟性。

对一个企业来说,人力资源管理要形成董事长、总经理与人力资源总监三个梯级的格,每个格对应的焦点不一样。在一个公司内部,职能经理在业务管理时,也渗透着人力资源管理,也必须具备其格。

人力资源管理的调

格辐射出来的调,是一个公司在人力资源管理与其他公司差别所在,亦即曲调。

用人基本原则,避免人才裙带关系

与战略匹配的人力计划

人才标准

多层次薪酬曲线

直线指挥与评价原则

同化计划、培训计划及晋升计划

决策前集思广益,形成决议执行

员工长期激励

格要求公司选定人才,怎样要求人力资源管理,以及给予人力资源管理一个怎样的平台;调指人力资源管理如何解决眼前问题,并未雨绸缪,逐步形成一个体系。

公司从外面选任一位资深行家杨先生就任总监,期望先在格上有所提升。杨先生初到公司,并没有就事论事,而是带着郝董的三个问题深入一线调查,很快发现一个奇特现象。一些部门经理在做雇员事情,而他本该做管理。和一个雇员沟通,他认为为经理能做的事情他都能做,分配给他的事情没有什么技术含量,不值得做,结果导致经理和员工角色概念错位。

道理很明显,在某一项具体事项操作上,一个雇员去做,和经理去做可能没有区别,也许雇员做得更好。但经理的责任是管理与整合,雇员的责任是执行与反馈。

杨先生觉得问题出在公司人力资源政策上,经过与公司上上下下沟通,杨先生认为调的改革首先体现在系统性。

基于公司特殊背景,杨先生给天马公司制定曲调,确定近半年行动三步骤:

调整用人思路。成立项目小组,对部分不能胜任岗位,或不服从管理的人给予劝退,同时吸取教训,制定规范的新人同化计划、晋升计划及培训计划。

逐级考核,逐级授权。真正授权给经理,公司考核经理,经理考核雇员,经理手脚放开后,敢于严格要求下属,很快搭便车现象消失,一部分人离开公司,经营效率提高。

薪酬与考评结合。建立一套多级多等薪酬体系,允许专业人才高等级人才高于低等级经理,充分调动热情,另外工资分为基本工资与绩效工资两个部分,绩效工资在同级之间平衡,避免公司用绩效理由减扣工资,从而破坏公司形象。

举一个例子,比如公司在一个级上有10人,绩效工资占30%,假设为A元,则10人总体绩效工资为3A元。公司每月下发全部绩效工资为,但3A分配至每个人比例不一样,按照加权平均分配:

员工

总值

评分

110

90

120

80

110

80

90

120

80

100

980

权重

11/98

9/98

12/98

8/98

11/98

8/98

9/98

12/98

8/98

10/98

1

绩效工资

33A

98

27A

98

36A

98

24A

98

33A

98

24A

98

27A

98

36A

98

24A

98

30A

98

3A

不同部门,同一级别薪酬有差异,可化解为基本工资单位,即无量纲计算权重。

调二:丰富成长空间。

人力资源管理的调是有阶梯的,一个雇员看到的并不是一切。一个公司要持续发展,与外在环境变化息息相关,人力资源管理的调更要体现在前瞻性上。就前瞻性而言,相对与行业同行,以及可能的变化趋势,人力资源管理要随需而变,提高响应柔性。

调是循着人的需求而成长的,不同阶段的人才有着不同需求。人力资源管理要求挖掘人的多样化需求,并激发其内在潜能,杨先生结合天马战略,以及多年从业经验,拟定人力资源下一阶段曲调:

● 清晰公司人力资源总量,以及可能人才变动状态,并制定继任计划。

● 洞悉竞争对手政策,熟悉同行对人的激励策略。

● 使用愿景沟通。在条件艰苦前提下,制定职业发展计划,引导员工与公司一同发展。

● 企业文化升级,提高人力资源整体素质,并提高公司气质。

● 员工长期激励,面向员工开放股权,提供内部投资机会。

有格之人做有调之事,格升华一级,调上升一层;调进化一阶,格提高一度,相互循环,完善人力资源管理境界。



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《人力资源》杂志2005年第9期(9月5日)[76]
《人力资源》杂志2005年第8期下半月刊(9月2日)[109]
《人力资源》杂志2005年第8期(8月4日)[687]
《人力资源》杂志2005年第7期(7月13日)[852]
《人力资源》杂志2005年第6期(6月23日)[674]

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