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  发表日期:2005年4月7日   出处:新资本    作者:张正堂 陶学禹   有154位读者读过此文 【字体:  
 
 

案例:薪酬不仅仅是补偿

  薪酬制度与薪酬管理是企业人力资源管理的最重要内容之一。现代人力资源管理理论一般都认为薪酬是对员工贡献的承认或回报。薪酬系统的目标在于适度性、安全、认可性、成本控制、平衡、刺激和公平性(赵西萍,1999),并且认为有效薪酬方案的制定程序是职位分析确定职责和技能、职位评估建立内部公平性、薪酬调查确定市场薪酬和惯例、职位定价制订薪酬结构,在此基础上,明确福利、奖励等(高成男,2000)。

  但是,在现实中,尤其在国外公司中,薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接所有者和员工的联系纽带,已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明,薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌,改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力,实现企业所追求的目标(不仅仅是通常的利润)。薪酬的作用逐渐转变为:不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献,而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。以下特别举例论证薪酬制度与实现企业战略、企业变革的关系。

    一、薪酬制度与企业战略
    薪酬制度与企业发展战略有着密切的关系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是对企业发展战略相适应,并且支持着企业战略的实现。毕竟,薪酬制度有力地传达了这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。
    著名的海尔集团在其发展过程中经历的三个战略阶段,公司也根据不同的发展阶段调整薪酬制度。第一阶段,在海尔的名牌战略阶段,公司的主要工作放在产品的质量管理上,相应地薪酬制度也是以质量为主要内容,把工资考核制度的重点在于产品质量,规定谁出了质量问题,就按照考核规定扣除谁的工资。以质量为主的薪酬制度改变了员工的质量观念,从根本上推动了企业的全面质量管理。第二阶段,在海尔的多元化发展阶段,公司实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员实行薪点工资制。人人的工资都公开透明,只按效果,不论资历,由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。多种工资模式真正体现了人才的价值,极大地调动了员工的积极性。第三阶段,在海尔的国际化战略阶段,公司树立市场和服务的观念,认为是通过为服务对象服好质量而获得报酬。市场化的观念增强了企业的市场竞争力。

    二、薪酬制度与公司变革
    在企业运行的过程中,企业总会进行各种各样的经营变革。企业的变革也总会遇到各种各样的困难时期,而在这个时候,薪酬制度适宜性调整将会有利地推动公司的变革。
    美国的渴望技术公司1987年成立后取得了显著的成长,销售收入从1989年的100万美元上升到1995年的1亿多美元。但是,这种超速成长也使企业出现了潜在的危机:公司在集中精力追求市场份额的增加和控制竞争对手的同时,带来了赢利能力越来越小的后果。公司把投资主要集中在技术开发、销售和营销方面,对于基础工作(人力资源系统、信息系统、质量控制系统等)的投资却被忽视了。公司的薪酬体系也支持了这种高速成长。为了吸引和留住人才,公司广泛使用股票期权的报酬方式。为了维持期权的有效性,公司必须保持市场价值的持续增长。而由于股票价格持续下跌,使用股票期权留住人才的办法已经很困难了。员工流失率每年高达25%。为此,公司果断地实施变革,并制定了新的薪酬体系,以支持公司变革。新的薪酬体系由几个部分构成:首先是管理激励计划,公司的懂事和管理层都参与其中。该计划是从原来的基于“每股盈余”转向为投资回报率,从而在制度上决定了赢利能力和有效的资产管理成为经营的重点。其次,公司其他员工参与“利润共享”计划,其考核的基础也是投资回报率。设立利润共享计划的目的是为了让每个员工在增加公司赢利能力和有效管理公司资产的同时看到自己的利益。第三,股票期权计划经过全面调整,只针对关键的业绩贡献者提供,主要用于留住关键人才。此外,为了使员工和新经营战略一致,公司还采用了一种“绩效增进限制股票奖励办法”的奖励计划。它主要针对大约150名关键的高层管理人员和有突出贡献的个人。在长达五年的股票奖励冻结期内,计划参与者为了实现股票价格增长和公司财务回报目标而努力工作;五年冻结期结束后,如果股票价格上升到某一特定价格的目标实现了,则参与者获得额外的股票奖励。最后,公司对关键的软件、硬件开发人才实施针对性的现金报酬策略。奖励的措施包括调整基本工资和设立优秀人才奖金。如果某人被认为是关键的业绩突出贡献者,则他的基本工资以市场上具有竞争力的工资水平的75%为基准,相应地,就要为该员工进行特殊工资调整。同时,他还有机会得到以现金方式发放的优秀人才奖金。公司实施这些薪酬计划的结果是显著的:公司整体人才流失率从25%下降到12%,低于市场平均水平。特别是关键人才的流失被止住了,1997年关键人才的流失率为3%。同时,公司业绩得到很大改善,公司股票价格从每股9美元升为每股45美元。

   在上述案例中可以看出,薪酬体系和有效的经营变革的战略保持高度一致,能有力地支持了经营变革和最终目标的实现。当然,薪酬的变革也必然会带来风险,如扰乱了内部的秩序,管理难度的加深等,因而要求企业在此过程中必须加强沟通、交流和风险管理。特别地,薪酬改革计划在企业内得到有效的沟通,对改革进程的不断强化以及保持对改革进展状况的控制等,对变革成功都是极其重要的。

    三、结论
    我们从以上案例可以更加清楚地看出,每个组织都有不同形式的薪酬制度。薪酬制度的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何,它如何为制度的参加者提供反馈作用。薪酬制度只是管理流程的一部分。它们在组织中扮演着鼓励和强化想得到的行为方式。它给管理者和员工传递了“什么是重要的”和“组织重视什么”的重要信息;它定义了组织为什么要提供薪酬,以及哪些行为应该得到组织的强化。一定的薪酬制度只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬制度才是有效的。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。上述的每个公司都花费了相当多的时间去把绩效考核指标和组织战略及成功的关键因素调节一致,并且确保薪酬制度的结构与公司的基本管理哲学和价值观保持一致。当有意义的薪酬直接与组织的成功因素联系在一起时,这种统一和一致带来的力量是对手无法模仿的。此时,组织的灵敏性得到加强。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。


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