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  发表日期:2005年3月8日        有28位读者读过此文 【字体:  
 
 

质疑海尔

    编者按:海尔无疑是中国最好的企业之一,它的跨国举动,从民族感情上,我们愿意理解成一种“携梦而飞”的壮举。 


  摘发这篇文章,主旨是提供一份参考,它丝毫不能动摇我们对海尔跨国成功的祝愿与期盼。 


  ●海尔称对价格战没有兴趣,但它生产的“迷你冰箱”却清晰地指向低端市场 

 

  ●海尔以700万美元并购的意大利冰箱厂,根本不能生产出物美价廉的产品 

 

  ●海尔在国际上的现金流一定是负数,他们必须从中国公司抽调资金,但会损耗市场份额 


  现在海尔正在向全球延伸触角。在过去的6年里,海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂,2000年海尔在卡姆登投资4000万美元建立了一个冰箱厂。海尔新的美国总部坐落在美国的心脏地带:曼哈顿中心商业区,海尔耗资1450万美元买下格林威治储蓄银行的大楼。掌管海尔海外运作的海尔副总经理柴永森说:“我们的目标是成为世界第三大家电制造商。”排在惠而浦和伊莱克斯之后。 


  正当海尔大步迈进的时候,白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子,海尔的一些海外投资并不明智,得不偿失,并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外,据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶,从不谈及债务问题,所以具体负债情况如何,不得而知。那么赢利情况如何呢?公司说所有的部门(分公司)都是赢利的,但没有透露细节。北京的一位美国零售顾问说:“海尔是个谜。” 


  海尔全力以赴开拓海外市场的原因很简单———在中国经历十多年的发展之后,海尔现在不仅面临国内同行的竞争,还面临来自像西门子、三星集团、伊莱克斯等国外对手的竞争。去年的价格战使得家电的价格下降了10%,可能已经影响了海尔的赢利能力。直逼海尔的格力空调的一位经理说:“今年将是家电业流血的一年。” 


  为保持其出口增长,最近的几个月里,海尔已经着手联合一些战略盟友。2月,海尔和台北声宝成立了一家合资公司,生产和销售电视机、冰箱。声宝的产品在大陆销售,海尔的产品在台北销售。1月,海尔和日本三洋签订了一个类似协议,销售洗衣机和冰箱。此外,海尔还同韩国LG集团联合生产数字电视,与香港中建电讯集团(CCT)联合生产手机。 


  由于中国白色家电市场的利润空间日渐狭小,海尔还竭力进入高级产品市场,如电脑和CDMA手机领域,但一位分析师说,这是一种很少成功的尝试。而且,海尔还突击进入了金融业,在过去的12个月里海尔花费了大约1.2亿美元去购买大陆证券公司和银行的股票。其中一个就是武汉的长江证券,它和法国国家巴黎银行联合成立了中国第二大的合资投资银行。去年,海尔出资2400万美元和纽约人寿成立了各占50%股份的合资保险公司,并在中国大陆开展业务。一位美国顾问说,海尔固执地认为会从这些投资领域赚到一大笔钱。这位顾问分析道,因为中国的“证券业和保险业是受保护的,所以利润高得惊人”。 


  分析师们认为海尔将蛋放进了多个篮子里,但它应该将重点放在家电业上。 


  就在海尔(美国)的总裁麦克声称对价格战“没有兴趣”的时候,他的产品却清晰地定位在低端市场。海尔在美国最受欢迎的家电产品是以大学宿舍为销售对象的价值115美元的迷你冰箱,这种冰箱是沃尔玛连锁店的畅销品。但纽约培基证券的一位家电产业分析师NicholasP.Heymann说:“作为一个品牌,海尔在美国并没有多少知名度。 


  人们可能会购买宿舍冰箱,但不会花一大笔钱去买一个他们从未听说过的厂家的产品。”海尔希望在美国的销售额在2005年达到10亿美元。 


  去年的销售额是2亿美元。 


  此外,海尔在海外匆忙扩展时,操作了一些有问题的投资。去年夏天,海尔投资700万美元购买了意大利家电制造商Menghetti在摩德纳德的一个冰箱厂。海尔向一个成本相对较高的国家转移生产,而且它所购买的这个工厂的技术根本没有达到最新发展水平。一个德国家电零售商说:“这是他们最愚蠢的一步棋,如果在这样的工厂也能生产出物美价廉的产品,那简直是个奇迹。”但海尔的发言人王诗容(音译)说:“技术最先进的并不一定是海尔最需要的。” 


  接下来关注一下海尔的财政。很难理解海尔是如何依赖其在中国的利润来为海外扩展提供资金支持的。一位美国顾问说:“他们在国际上的现金流一定是负数,他们必须从中国公司抽调资金,但他们一定损失了市场份额。”此外,有分析师认为海尔是否通过在母公司和子公司之间转移资产来扩大其在上海的子公司的利润和收入。海尔拒绝对这些说法发表评论。 


  最后,海尔保守秘密的文化可能会伤害其在海外的发展和寻求在美国上市的机会。尽管海尔的董事会愿意接受采访,但他们拒绝回答关于财务状况的问题。上海的一位不愿意透露姓名的分析师说:“海尔对这些新闻十分敏感。”其实消息好坏无关紧要,海尔现在要做的是把实情公布出来。  
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海尔电脑的困境(图文) 
(21世纪经济报道) 

  2002年3月22日,栗通永办完了他在海尔的最后一件事———到海淀工商局,把海尔3C连锁有限公司北京分公司注销。 


  栗通永是海尔电脑有限公司北京的渠道经理,为海尔电脑工作了4年,现在他选择离开。他说“看不到前景”。 


  历经长达1年的内部调整和近半年的断货后,海尔电脑也已经和栗一样,走到了一个十字路口。 


  存货只剩30台 中关村高大的海尔电脑广告牌上,“海尔兄弟”健康可爱的形象依然醒目。但从2001年11月开始,在北京6大商场的海尔专卖店和北京所有的经销商处,海尔电脑的影子已悄悄地消失。 


  一位海尔电脑经销商告诉记者,海尔电脑已长时间停货,他只好改做别的牌子。记者查询位于北京酒仙桥附近的海尔电脑库房,到2002年3月28日,海尔电脑在北京的存货量只有不到30台。 


  经销商们很疑惑,海尔是不是已打算不做电脑了? 


  海尔对此没有过多评论,只是表示会在4月发布新品。不过确切的消息表明,海尔原负责电脑业务的部门正在进行伤筋动骨的整改———原海尔计算机事业部下属的海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司三个子公司,已经先后注销。海尔电脑的接单、销售管理和综合服务将由新成立的海尔计算机工程有限公司接手。这被认为是配合海尔集团整体战略调整的一个统一决定。 


  而从青岛传来的消息,海尔将撤掉自己的电脑生产线,生产全部外包。 


  实际上,从2001年年初开始,海尔原负责电脑业务的部门——海尔计算机事业部就一直处于整改的进程中。海尔集团的财务数据显示,自1998年正式进军PC三年来,海尔集团在电脑业务上已亏损了9000多万人民币。 


  2001年3月,海尔取消各地的电脑分公司,改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回,分别并入工贸公司和集团的物流本部,由集团统一控制;海尔3C负责商流和销售,并拿出5%的利润给上述两个部门,以获得相应的资金流和物流的支持。 


  2001年11月,将海尔3C公司取消,划为海尔工贸公司的一部分;电脑生产线并入彩电车间;集团放弃电脑制造,改请2家台湾厂商做OEM,厂址分别在深圳和东莞。 


  接连的部门调整后,原海尔电脑的高层人员基本都已离开———计算机事业部部长马国军的相应职位被巫峻替代,在清理完遗留问题后,与3C连锁有限公司总经理赵焰一起,被调离电脑部门。其他相关人员,或转岗、或自动离职。海尔计算机事业部已由原来的400多人精减到现在的40多人。 


  “把市场做死了” 


  海尔电脑的明显衰退始于2001年。此前3年,海尔电脑尽管总体亏损,但销量一直稳步上升;2001年,海尔电脑的销量不仅未随大市上升反而明显滑坡。栗通永的理解是因为“伤了经销商的心”,“把市场做死了”。仅此一年,海尔电脑亏损5000万人民币。 


  “我们像纤夫一样在前面使劲拉船,没想到大船却放下了铁锚。 


  ”海尔电脑北京的一位经销商,回忆海尔电脑2001年底的停货行为时打了一个不很形象的比方。现在他已改做别的品牌。 


  据了解,因为海尔品牌的影响力和公认的信誉度,很多经销商在2001年11月以前,都只做海尔一个牌子,“忠诚度”很高。 


  破裂的先兆最早出现在2001年8月份。当时,海尔电脑制定了从一级城市向二、三级城市扩张的战略,并希望通过暑假促销活动进一步启动市场,以完成2000年年底制定的年销量从20万台跃增到50万台的计划。为此,北京分公司表示对每一个海尔电脑二级城市的办事处给予2万元人民币的支持。但就在促销活动全面铺开之时,总部突然决定削减开支,促销行动取消。 


  “许多经销商前期已经垫了钱进来。”海尔3C北京公司的一个销售人员回忆。而当时年内的第二次销售高峰马上就要到来。 


  其实在经过2001年3月的第一次整改以后,已有相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快,反而更慢了。原来发一批货到山西,通过北京分公司,可能1天就到了,只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后,时间要长好几天,而且费用也增加到了几百元。 


  另一方面,海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后,表面上共享了平台,但由于规模没有上来,机制又不灵活,反而造成采购成本过高,这直接影响了海尔电脑的价格政策。 


  “反应速度不行,价格政策又不灵活,市场很难做。”很多经销商在抱怨。 


  经销商的对立情绪,其实也许更多是来自于自身利益的被损害。 


  一些经销商反映,海尔电脑总部以前承诺的经销商返点、展台费用等并未执行,于是某些经销商甚至采取了不及时返款的方式来表示抗议。 


  PC≠彩电 家电行业中呼风唤雨的海尔,在PC上摔了一个跟头。如果仅仅用一不小心来形容,可能并不合适。虽然“英雄不问出处”,但巧合的是,相当多家电厂商,在1998年开始群涌进军PC后,都没有交出令人满意的答卷。 


  一个同病相怜者是海尔的同城兄弟海信。根据IDC的报告,海信电脑2001年销量增长了26.3%,达到近24万台,但比起预期还有距离。 


  海信旗下代理多有抱怨海信支持力度不够、物流慢、时常断货。 


  应对现状,海信采取了收缩战线的做法,一并撤掉了西南、东北、西北、华中等大区的分销商和代理商,将力量集中到了山东及其周边地区,积极开发山东省内的三、四级城市。这对提高海信电脑的毛利率,尽快实现盈利,可能确有帮助。但是,品牌的延伸却不能不受到影响。 


  一家家电厂商负责电脑销售的人士分析说,家电厂商们在PC市场上的表现确有共性,而究其源,他认为是犯了一些“经验主义”的错误。家电厂商进入IT领域寻求新的利润增长点,无可厚非;3C融合和数字家庭尽管目前看来仍只是概念,但毕竟是潮流所在。 


  但家大业大的家电厂商们刚进入IT领域时大多觉得“不过如此”,PC无非和家电一样,也是行销和制造。但两者毕竟是不同的,这位人士说。 


  “传统彩电与PC,最大差异在行销端上。PC无法照搬按传统彩电的销售模式。”TCL电脑的一位负责人如是说,“IT市场最残酷的一点是:IT速度特别快,无论是研发、生产、还是资金周转,一个完整的产业链条中每一个环节都要求高效率运作,稍一疏忽就会错失良机。 


  按传统家电模式简单重复一定会出问题。” 


  来自海尔方面的最新消息,海尔电脑这一次的内部调整一个星期内将基本结束。但对这次整改,栗通永仍然持保留意见:“海尔可能是想学戴尔做直销,但由于量小,生产外包后的成本可能会更高。而且,由于是别人给海尔生产,一般订单经过确认、生产、到位几个环节后,也要20天。”而在PC销售上,时间就是金钱。 


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