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  发表日期:2005年5月26日   出处:21世纪经济报道      有973位读者读过此文 【字体:  
 
 

联邦快递公司:让“紫色血液”更贵些

联邦快递认为员工是公司的资产,投资即可以升值,因此在员工投入上并不吝惜。

  联邦快递常自豪于它的“紫色血液”,因为它的管理者91%都是内部提升,配合“内部提升”实施的是公司在员工成长上的不断投入,这些做法都源自公司P-S-P经营理念。

  诠释这种公司文化,联邦快递中国执行董事钟国仪认为,员工是公司的资产,而不是成本,如果将员工定位于成本,就会存在经济不好的时候压缩成本的问题。
  
  软资产回报率

  《21世纪》:目前联邦快递的中国区有多少员工?如何衡量员工的重要性?P-S-P的理念是什么?

  钟国仪:联邦快递中国区目前有将近2500名员工,少数是国外引进的员工。81%的管理层都是本地人,他们与联邦快递一同成长,他们流淌着“紫色的血液”。

  员工重要性可以从联邦快递P-S-P经营理念中体现出来。所谓P-S-P即“员工(People)、服务(Service)、利润(Profit)。从一个简单的角度来看P-S-P经营理念,就是:我们关心我们的员工,为员工创造良好的工作环境,在工作中给予员工最大的支持与帮助,激发他们工作的积极性,让他们在工作中取得成绩;这样员工就能为客户提供高品质的服务,而满意度高的客户就能带给我们更多的业务,从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工,形成一个良性的循环。

  《21世纪》:既然你们把员工看成“资产”,那么如何让这些资产能够产出高效益?

  钟国仪:无论是新入职的员工还是管理层都需要接受公司系统的培训,每个人每年至少有50小时的培训时间。

  公司员工每一年都有机会向公司申请读书。只要是和提升自身能力、素质有关的学习,员工都能得到公司支持,他们还因此可以申请相关“学费补助“,每个员工每一年最多可以从公司申请到2500美元。

  如今公司有很多MBA,都是通过这个“学费资助”计划产生。我们对于员工的“学费资助”是没有任何附带条件的,不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。不过,绝大多数接受过“学费资助”的员工都留了下来。我们希望员工的心留在联邦快递。
  
  成功相对论

  《21世纪》:对于不能融入联邦快递公司文化的员工,公司会如何对待?

  钟国仪:我们招聘每一个员工之初,为他定下的目标是“让他成功”,所以公司的政策偏向于让员工成功。在招聘中找到合适人才,这个人才就是公司的一部分资产了。要充分发展这个资产,需要投资去增加他们的价值。没有员工进入公司时会要求自己做“不好的员工”,员工都有“做好”的想法,而公司要配合这种想法,让他成功。

  有时候也会碰见我们不愿意看见的事情,有些员工确实不能达到我们的要求。一旦发现员工没有办法达到我们的指标时,我们的管理层首要的任务是通过培训给予充分的支持,提高他的能力,使其达到公司的指标。如果培训后该员工仍不胜任这个岗位,那么他勉强在这个岗位上努力,对他来说不公平,也会对周围团队产生影响,我们会从另外的角度考查公司是否还有别的岗位适合他,将其转到其它部门。如果至此仍没能解决其问题,我们会结束这种雇佣关系。

  《21世纪》:你能具体谈一些“让员工成功”的案例吗?

  钟国仪:我本人就是从一个销售员做到现在这个位置,而目前亚太区总裁加入联邦快递时从事的是分检包裹的工作。世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯,联邦快递提供给员工很多机会。目前在中国开展的经理培训计划,也是先从第一线员工中去找人,并对他们进行18个月的培训,再送到美国、新加坡等地学习,同时让他们到不同的岗位工作以便对公司有一个全面的了解,这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。
  
  保证公平待遇程序

  《21世纪》:是否所有的员工都明白P-S-P的含义?如何通过内部沟通机制来传播这些文化?

  钟国仪:公司创始人施伟德创建了扁平式管理结构,联邦快递的组织结构很简单,中间的程序很短,公司有一个政策是“open door policy(开门政策)”,员工可以随时过来找到我,也可以随时发邮件给我。

  公司顺畅的沟通主要体现在公司每一年执行的SFA。“S”代表调查(Survey),“F”代表反馈(Feedback),“A”代表实行的步骤(Action)。SFA需要员工与他们的经理共同参与。

  通过调查我们可以了解公司目前的环境良好程度;通过反馈,员工、管理层直接见面,按照每一条的分数来确定公司内部哪个地方可以做得更好;反馈后,我们可以制定一些实际的行动来改善公司的操作环境。这个自我完善系统每一年都执行,每一年都落实改善了很多地方。

  《21世纪》:在设置这个机制时,是否考虑如何解决员工的投诉问题,或者说如何保持评估的公平、公正?

  钟国仪:我们所有的政策改变只要影响到员工,我们都会让他们了解这个政策,我们会做充分的调查和沟通,找到影响他们的地方,让员工有参与改变的权利。


  公司很注重公平。联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑,他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(保证公平待遇程序),以解决自己受到不公平待遇的问题。若员工觉得受到不公平对待,可以向上一级领导举报,更可以越级举报,员工最多可以跨越三级去申述。

  《21世纪》:在这样的工作环境里,奖励机制如何?

  钟国仪:主要是将公司表现和员工表现挂钩,这是很重要的概念。奖励有好几方面,内部各奖项设置主要包括:表现出色奖(Bravo Zulu);五星奖(Five Star Award);人道主义奖(Humanitarian Award);服务奖(Service Award)。也通过绩效评估,与薪水福利挂钩。此外,还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等,鼓励员工贡献社会。
  
  联邦快递的经验和启示:

  ★每年每人至少50小时培训

  ★提供无条件“学费补助”给员工

  ★定下“让员工成功”的人力目标

  ★通过执行SFA,保证公平待遇程序

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