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  发表日期:2005年6月14日   出处:CCTV《商界名家》    作者:财富时报   有174位读者读过此文 【字体:  
 
 

加薪不是万能的

  专家认为不断为员工设定一个更高的发展目标才能长久保持员工的激情

    骆 蔚 管理顾问

    陈乃康 中和应泰管理顾问公司总裁

    高占奎 朝阳天马集团的董事长兼总经理

    故事……

    据说挪威人特别爱吃沙丁鱼,但是渔民发现沙丁鱼从海里捕捞上来之后,如果运到商店里去卖,聚集在一块,容易造成沙丁鱼窒息死亡。他们想了一个办法,他们在装沙丁鱼的水槽里放了几条鲶鱼,鲶鱼身上没有鳞而且特别好动,在水槽里面到处乱窜,搞得沙丁鱼不得安生,也跟着鲶鱼到处游走,因为它总以为有东西在攻击它,以为周围的环境不安全,这样到了目的地之后,把水槽一打开,沙丁鱼还是新鲜的,基本没有死亡的现象,卖的价格也很好,其实这个就是我们日常管理中经常提到的鲶鱼效应。

    解读

    骆蔚:当员工在工作有压力,甚至有危机感的时候,他会有更多的精力或者调动更大的能量去工作,就像日本的教练在泳池里放鳄鱼来训练游泳的运动员一样。鳄鱼的嘴是捆着的,即便是这样,运动员看到鳄鱼在身后还是非常紧张,所以奋力地往前游这样就得到更好的成绩,这个就是企业在激励方面的作用。

    陈乃康:鱼要保持鲜活,需要有鲶鱼,但是放的东西要对,要对症下药。如果说里头放的不是鲶鱼,而是一条小鲨鱼,那么我们不但见不到那些鲜活的沙丁鱼,而且渔民的一部分劳动成果都送给鲨鱼了。就像企业一样,激励的目的就是改善企业的整体绩效,其实很核心的问题,就是如何用恰当的激励工具对激励对象进行他所需要的激励。

    企业……

    困惑

    位于辽宁朝阳的天马集团,是一家以采矿、棉麻加工为主业的民营企业。当年8个人起家的公司,如今已成长为拥有4000多名员工,1.6亿资产的中型企业。

    在经济效益不断增加的前提下,员工工资也不断增加。同时,加薪也成为公司提高大家积极性的手段,工资一直在当地处于领先水平。在公司发展过程中,这个激励手段不仅调动了积极性,而且还吸引了不少人才。但近年来,公司领导发现,过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。员工对涨工资已经习以为常,对工作缺少激情,仅仅满足于把工作完成。

    公司管理层为了重新激发员工的工作热情,采取了购买养老保险、建员工住宅楼、给员工培训机会等一系列措施。这些措施初期效果都不错,但是仍不能保持员工的长久激情。

    公司领导又重新陷入以前的苦恼:怎样建立长期持久的激励机制?

    建议

    要充分地沟通,跟员工进行充分地交流,这样才能找到他们最想要的、最需要的是什么,形成有效的激励。

    骆蔚:我给的第一个招,我把它称为加强企业的沟通,沟通包括外部的,比如说市场,包括市场调研、市场营销、品牌的宣传,这都是对客户、对外部的一个沟通。但是企业管理里边,很大的一个沟通是对内,就是对员工的沟通。比方英特尔公司的前任总裁,当记者采访他说你怎么能把一个做芯片的企业领导得这么成功,成为全球瞩目的公司。他说就是沟通,沟通,再沟通,他指的就是两个方面的含义。他所说的内部沟通就是跟员工进行一对一的交谈。他定期去员工食堂吃饭,跟员工一起用餐,随机地坐在谁的身边,就跟谁谈话,问他的工种,问他工作的一些困难,问他一些想法。

    先做一个岗位分析,有哪些岗位对你来说最重要,然后分出一个权重来,把你的精力和时间集中在激励这部分员工上面,这样可能会收到一个事半功倍的效果。

    陈乃康:高先生应该采取一种办法来彻底了解员工究竟想什么。而这可能需要有人帮你,比如企业民意调查,或者是问卷。

    高占奎:我也努力做了沟通。在我的思想意识当中,首先不把他们分什么级别,或者水平高低,大家放在一个平台上。但是内心当中,我把我的队伍分两类,一个是就业型的,挣钱开工资;另一类是事业型的。我分类排队也许是私下的,但是我努力把就业型的人向事业型这边引导,但是怎样去沟通,也许是我们这个区域文化所限制,也许是我们这个中华民族的含蓄。全世界著名的CEO,不管哪一个,他突然坐到员工面前,员工马上把心里话讲给他,在西方可能,在中国我不信。  

    陈乃康:我现在提一个建议,把激励的重点放到你最该激励的这些人身上去,或岗位上去,要做什么,要对你的岗位进行全面的分析评价,这个岗位不是一成不变的,今年可能做黄麻是更重要的岗位,明年可能销售是更重要的岗位,要随着这个东西的改变而改变,就是说先做一些岗位的分析,然后在这个基础上来做一些重点的激励。

    举个例子,有一个企业过去实施的是相当于一个行政级别的这样的制度,员工的发展通道只有一个,只有做官才能发财,通过岗位分析,包括对员工不同类型的分析,也许做一个技术的人员,或销售的人员,他可能不担任行政的级别,在薪酬上可能达到跟总裁副总裁这样的级别,这样一方面在薪酬上得到足够的改善,另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

    要增加员工的自豪感,当然这个自豪感并不仅仅来自于收入比别人更高,而是他的事业的发展,他比别人有更大的成长空间。

    骆蔚:从长计议还是一个企业文化的建设,员工要有自豪感要有归宿感,大家觉得在天马工作是一个很好的事情,很自豪,作为一个天马人愿意在这边工作,愿意为它付出,这个是最终能够起到长远激励员工的一个方法吧。

    这种自豪感会建立在哪些要素的基础上呢?比如现在作为天马的员工,可能薪水比较高,待遇也比较好,老板也讲义气,但光有那些还不足以使员工有成就感,必须有一个真正的很明确的企业文化,而且这个企业是大家很愿意去工作的,大家在一起很和谐,很愉快,而且很有成就感。

    这种企业文化国际上很多了,国内像海尔、联想、伊利集团都是。比方说在街上很多伊利的员工都穿着厂服,不管是买菜、上班,还是接孩子。就像刚考上北京大学大一新生带着校徽上学。而想要获得这种骄傲感首先要把企业办成像北大这样的院校,需要创造出一种品牌的效益。

    实行浮动工资制,在保证员工拿到相对较高的薪水的同时,仍然有一个更高的发展目标在指引着他们,而且如果他们后退的话,会有个鲶鱼在后面等着他们。

    陈乃康:我想再提一个小的建议,你可以建立与绩效挂钩的浮动工资体系。就是说你要为你的关键岗位上的员工设定一定的业绩目标,在完成业绩目标以后给予他奖励,这样他一方面得到物质上的刺激,另一方面他也觉得他有一个事业上的成就感。

    我的观点是先要满足物质需求。举一个小例子,国外有家公司,新来了一个CEO,他原来所在的公司,实施的是这种浮动工资体系,他觉得到这个挺好,也就照样来。他把原来的总工资一分为二,70%固定给你,30%作为浮动,完成了业绩指标给你这30%。结果他实施了这个计划,发现不但生产目标没有完成,还有很多的技术工人离开了。他一调查研究,发现绝大部分的关键员工都不领情,因为这措施给出的第一个信号是工资减了,而不是激励增加了。他发现这个情况后进行了改革,固定工资还是原先的固定工资,然后在那之上增加了30%到50%的跟绩效挂在一起的激励机制。短期有人会说,会不会我们这样薪酬成本会增加?其实不会,因为有了这个激励以后大家工作更努力,产量上去了,财务指标各方面都改善了,所以很快这个公司在当地的市场上脱颖而出。

    仅仅有激励的办法是不够的,激励和约束必须是一对伴生的措施,否则的话员工只想到拿到好处,没有想到他会有什么危险。

    骆蔚:今天我们一直在建议高先生采取什么样的更有效的激励办法,提高员工的工作效率和工作积极性,实际上刚才陈先生已经提到了,仅仅有激励的办法是不够的,激励和约束必须是一对伴生的措施,否则的话员工只想到拿到好处,没有想到他会有什么危险,他上进的积极性压力不够大。你只是给予没有责任,最终这个激励机制就不可以让你的企业持续经营,因为你老是往外给,没有约束同样达不到这个效果,所以我们更多的时候把这个激励称为激励约束机制。

    陈乃康:我要补充一点,就是特别的激励约束机制,对公司的高层,战略决策人是最重要的,包括高先生本人也应该有一个约束机制,让员工能看到,老板也是被约束的。但是对老板或者企业创始人建立一个约束机制,往往难题不是出在老板身上,而是元老重臣们,跟你打天下到现在,他不同意你这个企业的各种规章制度对老板的本身进行约束。这种情况也要坚持自己的原则,该出手时还是要出手。

    骆蔚:通过这几年接触很多的民营企业家,我感觉中国办企业,比在世界上任何一个地方办企业都要难。

    陈乃康:我倒认为现在中国是全世界做企业最好的地方,我们蓄势待发,我们上面成长的空间比世界上任何地方都大。

    我最近有一些直接的感受,在外面,国外的教授或者企业家们,看好哪儿适合办企业,全世界哪儿办企业都不行,最好的就是中国,为什么是中国,我想一方面不要觉得好像我们有各种各样的困难,我们对这个缩手缩脚,另一方面我觉得有一点,我从某种程度上不太同意说适应中国国情的这个说法,中国很多时候是为了原谅我们自己的不足,说适应国情,为什么在外企里头中国的员工做的这么优秀,我们没离开中国,我们也没有离开我们的中国的文化,现在是企业的领导人要拿出自己的决心来。



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