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  发表日期:2005年6月14日   出处:《人为本》    作者:佐佑顾问   有461位读者读过此文 【字体:  
 
 

国企薪资改革,回归人员激励

  薪资改革,并不是简单的制度调整。薪资改革若要真正回归到人员激励,需要付出持久和艰巨的努力。

  近一个时期,国企加快深化改革,薪资改革作为改革的关键切入点,越来越受到国企的重视。在薪资改革的实践中,大家通常认为薪资管理存在以下问题:薪资等级“官本位”;薪资水平差距拉不开;绩效工资有名无实;薪资管理缺乏动态调整,等等。这种看法更多来自薪资技术的角度,免不了“就事论事”,却忽视了对薪资管理的本质思考。

  我们认为,国企薪资改革不能仅仅停留在技术改进层面,而应回归到改革的根本目的——人员激励。因此,国企薪资改革首先必须“人为本”,以激励对象为核心,分析当前国企人员的组成类型和需求特征,同时结合国企当前的管理基础,以此指导薪资改革的运作。国企的人员如何分类?分成几类?与民营、外资企业的人员相比,有什么突出的特点?他们最关注的问题是什么?不同类人员的薪资改革,如何来定位和把握呢?

  人员分类有不同的维度,方式方法也多种多样,因而人员分类的结果可能大相径庭。本文的主题是国企薪资改革,从有效应用于实践的角度出发,我们大致划分出三类人员:高管人员、中层人员、一般员工。这一方面参考外部市场的通常做法,另一方面也顾及国企传统的薪资管理模式。本文针对这三类人员当前的管理现状和需求特点,提出国企薪资改革应当关注的问题及建议。

       高管人员——结合国企特点及政策环境,个性化解决

  说到国企人员,高管人员自然是首当其冲的热点话题。面对不少优秀国企的非正常衰亡,面对上市公司高管人员的频频出事,社会各界不得不思考这样一个问题:国企的改制改革固然重要,国企经营者本身的素质则也很关键。国企高管人员的素质,不仅包括职业化意识和作风,也不仅包括专业化管理知识和技能,还包括责任心、进取心和事业心。

  从党组织任命国企干部到央企全球公开招聘高管人员,虽然只是试点和探索,也并未取得显著的实际效果,但国企高管人员市场化的进程正明显提速。伴随这一进程,高管人员的组成趋于多样化,有海外招聘的国际化经理人,有活跃在国内市场上的经营管理人才,有内部培养提拔的精英人才,还有历史沿袭下来的党群干部。这些不同类型的高管人员,素质水平参差不齐,素质特点也迥然不同。与此相对应,由于教育背景、成长经历等方面的差异,各类人员的需求也大不相同,凸现出很强的个性化特征。

  市场化进程带来高管人员薪资水平节节攀升,高管人员与一般人员的薪资差距也在拉大,这种情况究竟合不合理呢?大家各执一词,莫衷一是。也许一个阶段内,由于高管人员组成上的复杂性,就不应该有一个固定的薪酬模式。对高管人员的薪资改革,国企控制方(政府或股东会)更应该关注:当前国企高管人员需要具备什么素质?不同的企业,如垄断性企业和竞争性企业,高管人员的素质有何差异?不同素质的高管人员,对于企业的实际贡献是什么?他们渴望从企业中满足自己什么样的需求?吸引、激励和保留这些高管人员,企业应当采用什么样的手段?经济性回报是不是足够呢?

  具体到高管人员薪资改革的方案设计,我们需要关注如下问题:在薪资框架上,是统一处理还是个别处理?在薪资水平上,是侧重于外部市场竞争性还是内部公平性?若参照外部市场,定位在一个什么样的市场?是国企范畴的人才市场,还是国内经营管理人才市场,抑或是国际职业经理人市场?对于海外上市公司的高管而言,又该定位于什么样的外部市场?浮动薪资应当如何设计?在资本市场不成熟、治理结构不完善的条件下,高管人员浮动薪资如何与绩效有效关联?

  这些问题没有标准答案,但有一个明确的原则:国企高管人员的薪资改革,不能盲目照搬国外企业的所谓先进经验,而必须结合国企特点及政策环境,创建个性化的解决方案。个性化,包括中国国企的个性化,每一个国企的个性化,不同高管类型的个性化,不同高管的个性化。只要达到了激励效果,实现了企业目标,薪酬改革就是富有成效的。

  骨干人员——对应外部人力资源市场,分类管理

  骨干人员对企业经营发展起支撑作用,是企业价值的创造主体,包括中层管理人员、技术研发人员、市场营销人员和高技能人员等。如果说高管人员的市场化进程刚刚起步,那么骨干人员可以说已经进入市场化状态。随着国企改革的深化和国内人力资源市场的成熟,国企在选拔聘任模式上不断变革与完善,国企骨干人员队伍也在不断优化:一是整体素质有所提升;二是学历、年龄、专业等结构更加多元和合理;三是市场化、职业化和专业化的观念渐入人心。

  人力资源市场为国企提供了各类骨干人员的选聘来源,与此同时,国企骨干人员也成为外资和民营企业抢夺的目标。由于骨干人员的观念发生变化,更关心个人的经济利益、发展机会和价值实现,加之人才流动的机制业已形成,国企既面临骨干人员流失的风险,又面对骨干人员难以引进的困境。那么,国企如何有效地应对外部人力资源市场上的竞争呢?针对不同类型骨干人员所处的外部人力资源市场,根据人员的需求特点和重点,制定有针对性的分类薪资策略、方案与制度,发挥国企自身的相对优势,防止人才外流、吸纳社会精英,这是薪资改革的关键所在。

  对国企中层人员薪资改革而言,当前的焦点问题是:不同类型的骨干人员,他们对应的外部人力资源市场是什么?是国际市场、全国市场、行业市场、区域市场还是本地市场?不同类型的骨干人员,外部人力资源市场通常是什么样的薪资水平?企业目前所提供的薪资福利如何?针对不同类型人员的特点,企业应当采取什么样的薪资政策?除了薪资以外,企业还要设计什么样的激励措施?

  具体到薪资改革方案的设计,则针对不同类型的骨干人员,就相对会有不同的薪资策略和政策。比如:对于技术研发人员,在较高的固定薪资之外,设立有挑战性的项目奖金,还可设立重大项目的一次性重奖。对于市场营销人员,采取较高的浮动薪资,与业绩考核结果挂钩。对于高技能人员,薪资直接根据业绩核算,同时设立技能工资或津贴,以鼓励其提高技能等级。当然,在方案设计时,要充分结合企业的实际。

  一般员工——准确把握“内部公平”,稳步推进

  由于长期接受计划经济的影响,加上组织和工作环境都比较封闭,造成国企员工的“主人翁”意识很强,眼睛盯着内部,非但不重视市场的竞争性,而且特别看重内部的公平性。传统工资管理模式重级别轻贡献、重学历轻能力、重经验轻素质,这些内向型的特点,也强化了国企员工对内部公平感的关注度。

  工作角色、服务年限、用工形式、任职素质等要素不同,一般员工的需求特点就会有所不同,因而对"内部公平"认知的角度和内涵也会有所不同。老员工倾向于跟新员工比历史贡献,辛辛苦苦把企业拉扯大,却长期拿着低工资;新员工却因为与市场接轨,一起步就很高,这公平吗?新员工跟老员工比任职素质,人力资本投资大,岗位胜任度高,薪资拿高一点,怎么不公平?一线的业务部门员工,习惯于跟职能部门员工做比较,前者通常认为是自己“养”着后者,若是职能员工薪资偏高,就会感到不公平。低层级员工不跟高层级员工比素质,而是看薪资差距的倍数,如果倍数过高,理所当然不公平。正式工、合同工、临时工之间,也会在比较中去判断公平与否。

  基于上述分析,一般员工薪资改革的关键在于把握员工在“内部公平”方面最强烈的诉求点,以及把握不同员工群体的不同诉求点,以此牵引薪资政策的制定和推行。企业需要聚焦的问题是:对于国企员工而言,他们心目中的公平标准是什么?最看重的公平要素是什么?公平与公开、公正的关系是什么?他们对薪资差距的承受度究竟有多大?如何更好地满足或引导员工的公平诉求?薪资改革方案是否兼顾各类员工的公平性?是否会导致某类员工强烈的不公平感?

  具体到薪资改革方案的设计,需在以下方面慎重考虑:薪资改革如何与企业改制工作协调一致?新老员工是采用统一的体系,还是“新人新办法,老人老办法”?员工薪资如何构成?是否考虑资历或工龄要素?如果认可老员工的历史贡献,发放相应的额外津贴,津贴的数额和方式怎么样才算合适?薪资等级如何划分?不同岗位级别的薪资差距倍数如何确定?一个薪资级别的中位值、最大值、最小值,拉开多大差距才算合适?同一岗位上不同素质的员工,其固定薪资拉开多大差距才算合适?浮动薪资比例如何设计?同一岗位上素质相近的员工,其浮动薪资拉开多大差距才算合适?

  薪资改革关系到企业所有人员的切身利益,处理得不好,不仅起不到激励作用,还会损害组织气氛和员工士气。总结经验教训,提出三点建议:

  一是加强前期调研,深刻理解文化。从本人、上级管理者、同事等多个侧面,从国家政策、当地生活环境、同行通常做法等多个角度,实施周密细致的访谈与调查活动,把握人员的需求特点、公平诉求及心理承受度。了解国企的历史和传统,深刻理解国企的特定文化,掌握国企人员最关心什么、最担心什么,做到历历在目、胸有成竹。

  二是关注细微差别,慎用先进技术。薪资方案设计,看似技术性问题的处理,但技术应用不能脱离国企的管理背景,国外的先进技术不一定适合当前国企的实际。技术,甚至技术语言上的微小差别,都会给企业人员带来不同的感受。一定要在深刻理解国企文化的基础上,选择最合适的可操作的技术解决方案。

  三是坚持“三公原则”,避免暗箱操作。只有标准公开、规则透明、程序公正,才能保证薪资方案的合理性和公平性,薪资改革才可能顺利实施。从具体操作上,由人力资源、工会、组织、宣传等部门组成工作小组,发动各层级人员参与到政策制定和实施的全过程。否则,薪资改革难免会有暗伤,如果消化不掉,随时可能复发。

  薪资改革,并不是简单的制度调整。薪资改革的目的,是激励人员的积极性和主动性。因此,薪资改革的根本原则是“人为本”,其重心应放在分析和把握人员的特点和需求上。面对国企及人员的复杂性、多样性和敏感性,薪资改革必须全面系统地思考,积极稳妥地推进。企业文化、人员观念、管理基础不是一天能改变的,薪资改革若要真正回归到人员激励,需要付出持久和艰巨的努力。

   国企的改制改革固然重要,国企经营者本身的素质则也很关键。国企高管人员的素质,不仅包括职业化意识和作风,也不仅包括专业化管理知识和技能,还包括责任心、进取心和事业心。

  国企高管人员的薪资改革,不能盲目照搬国外企业的所谓先进经验,而必须结合国企特点及政策环境,创建个性化的解决方案。

  传统工资管理模式重级别轻贡献、重学历轻能力、重经验轻素质,这些内向型的特点,也强化了国企员工对内部公平感的关注度。



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