企业行为管理
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【课程意义】
本套教材是针对企业发展过程中出现的管理问题，提出解决思路，启迪管理者的思想，而使有效的管理在企业中得到发挥。韩教授结合对世界名著的体会，力求诠释管理大师的权威观点，其表达了他对当代企业管理总是的一些突破性见解，以上的误区，启迪人们的思想，启发人们一种全新的成功思路。《企业行为管理》不仅以组织行为学为基本观点，同时又将领导力开发、领导功力研究、企业文化、有效管理等内容组合升华，对正在领导岗位上从事的管理者有着很强的指导，为促进企业踏上成功之路起了积极的作用。
《企业行为管理》力求使管理者在实践中体会到的感受得到印证，所碰到的疑难问题得到解答。它首次把领导力作为一种资源来研究，通过开发人的智慧，将管理者的潜能释放出来。在这里也体现了韩庆祥教授一贯主张的从现实出发、问题出发、对象出发的风格。
企业管理说到底是对人的管理，而真正有效的管理不是约束人的行为，而是使人获得激励，使人的创造性释放出来，在管理中发挥出主动性。本教材就是以此为使命，通过理论联系实际，使人获得全新的感受。
【课程简介】——韩庆祥教授
享受国务院特殊津贴的有突出贡献专家、北京经济干部管理学院教授，他先后出版过《实用市场营销学》、《创新营销学》、《创造有效管理》、等30余本著作，曾在中央电视台、中国教育电视台举办《营销公共关系》、《营销实务与企业文化》、《教你做生意》、《营销致胜》等专题讲座，在企业界引起强烈反响。
韩庆祥教授特别注重教学方法的探索创新，非常讲究授课艺术和演讲技巧，形成了独特的授课风格，因而他的课极具感染力和吸引力。近年来韩庆祥教授常应邀到北大、清华、人大、西安交大等高校所举办的EMBA、企业总裁班授课，他还应邀到全国200多个城市，给近3000家企业进行培训教学、咨询诊断和策划工作，在多家著名企业担任经济顾问,为企业解决了许多疑难问题，为加强企业管理，促进企业踏上成功之路起到了积极的作用。
【课程大纲】
第一讲 组织行为学历史地位
一、什么是组织行为学
1、概念：研究在一个组织中，产生人际关系所发生的行为及其心理特征。
2、激励：任何管理过程都要经历计划、组织、激励、控制的良性循环，缺乏激励就会中断良性循环。
3、技巧、观念技巧：了解人的价值，将人放在恰当岗位，发挥人能力的技巧。
技术技巧：分配工作的技巧；
人文技巧：处理人际关系凋动人积极性的技巧。
二、组织行为学研究思路
1、内容：个体行为、群体行为、组织行为、领导行为；
2、模式：认知过程与意行过程；
3、目的：人的才能充分发挥。
三、组织行为学产生的历史原因
1、科学管理的基本内容
用科学的方法制定定额，用科学的方法训练工人，职能式组织机构标准化。
2、霍桑实试验
两个试验组，前者的失败，梅奥的新发现。
3、梅奥的理论观点及X理论、Y理论
经济人与社会人；以事业为中心与以人为中心；正式组织行为与非正式组织行为；合乎逻辑的行为与不合乎逻辑的行为。
第二讲 个体行为研究
一、需要
1、需要层次沦：生理、安全、社会、尊重、自我实现。
❏生理需要：维持生存需要，注意激励效果，缺乏，递减。
❏安全需要：经济、职业、环境、政治。
❏社会需要：爱的需要，领导者魅力满足职工爱的需要；
归属需要，自我映象归属某群体，归属就对自己行为负责。
❏尊重需要：
自尊：自豪感，自我成长、自我表现、自我炫耀。
他尊：荣誉感。
❏自我实现需要：胜任感：担当挑战工作的愿望；
成就感：控制自然、控制社会产生成效。
2、需要间的相互关系
低级需要是先天的，高级需要是后天社会培养的结果。
低级需要靠物质手段满足，高级需要靠精神手段满足。
不是低级需要都满足才产生高级需要，每个人同时都有两种需要，从趋势讲是守恒的互补的。
二、动机
1、概念：动机是产生人行为的直接和内在原因，是推动人从事某种活动，指引行为去满足一定需要的意图、愿望、信念等等。
2、机能：始发、选择指向、强化。
3、影响因素：嗜好、价值观、抱负水准。
4、强度、成就感、经历、环境状况、自我映象、目标接近程度。
5、正强化与负强化：正强化——行为发生肯定否定；
负强化——告诫抑止不希望行为发生。
三、知觉
1、影响因素：
客观：对象刺激强度、对象与背景的差别、对象的组合状况。
主观：兴趣、需要与动机、个性特征。
2、产生过程：选择、构造、补充。
3、社会知觉偏见：第一印象、晕轮效应、首因效应与近因效应，定型作用。
四、态度
1、特征：社会性、针对性、协调性、间接性、稳定性。
2、机能：社会判断、忍耐力、工作效率。
五、期望
1、概念：预计某一行为到达目标满足需要的程度。
2、公式：激发力量等=目标价值X期望概率。
目标价值：达到某一目标对满足个人需要的大小。
期望概率：对自己行为产生效果的估计。
六、公平
1、公式：自己报酬／自己投入：他人报酬／自己投入
公式中所指的投入和报酬，都是职工自身的感觉，他人是指职工自身所选择的比较对象。
2、减少职工不公平感措施：改进分配制度、加强正确引导、丰富精神生活、
领导作风端正。
七、行为
1、概念：人有目的的活动。
2、分类：目标导向行为、目标行为。
3、产生条什：行为(个人内在因素，环境因素)
八、挫折
1、概念：行为探求目标受阻所产生的情绪状态。
2、产生原因：个人生理特征、个人心理体验、容忍力。
3、反应：升华，固执，合理解释，回归，对抗，放弃，改变行为，改变目标。
4、应付方法：平常提醒、改变情境、容忍态度、精神发泄。
第三讲 激励研究
一、激励与激励过程
1、概念：是指人所受的外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在动力去追求目标的心理活动过程。
2、内在激励与外在激励：
内在激励：直接满足人需要的激励过程。指职工在工作同时需要得到满足。
外在激励：间接满足人需要的激励过程。职工离开工作岗位后得到满足。
二、双因素理论
1、对满意不满意新的理解。有些措施只能使人不得不满意。有些措施使人真正满意。
2、保健因素与激励因素。
保健因素：也可以称为维修因素，是指某种措施满足了员工的需要，使其劳动积极性维持在原来水平上。
激励因素：某些措施在满足了需要之后，能激发人们在上作中具有最好的表现，真正使人产生满意的感受。
3、双因素分析
三、激励的管理措施
1、组织措施的激励效应
①组织规模不宜过大；
②要适当分工授权；
③分工时不要使职工在人群中孤立起来；
④分工时要考虑工作难度；
⑤设置工作目标应体现某种价值。
2、奖惩技巧
奖：①物质与精神奖励相结合；
②物质奖励应限于突出贡献者；
③物质奖励应保留员工选择权；
④物质鼓励应注意人的心理规律。
惩：惩罚存在目的在于警告、惩罚，应最大限度的排除例外、惩罚应把握最佳时机。
四、民主参与制
1、领导者的权威
2、职工自动性行为
3、如何实现职工参与意识
4、民主参与方法介绍：a员工建议制 b 无缺点运动 c 六六技术
d 自我小组 e头脑风暴 f 特尔菲法
第四讲 领导行为研究
一、有关领导的一般问题
1、领导与领导者。所谓领导，是指指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。
注意：第一、领导≠领导者；
第二、领导力在于影响力；
第三、领导是在一定条件下实现；
第四、领导是一个行动过程。
2、领导公式： 领导=f（领导者•被领导者•环境）
3、领导风格图：
不称职领导、任务型领导、放任型领导、中游型领导、协调型领导。
4、有效领导曲线。高工作低关系、高工作高关系，低工作高关系，低工作低关系。
二、领导影响力
1、品格因素引发敬爱感
2、才能因素引发敬佩感
3、知识因素引发信赖感
4、感情因素引发亲切感
影响力是实现领导的标志。
三、 领导者基本素养
1、 领导哲学
① 问题提出的动机
第一、将人们从误区、错觉、思维惯性解脱出来
第二、靠管理哲学总结经验
第三、提出理念，确立共同价值观
第四、巧妙实现目标
② 领导哲学特征：内省 升华 通俗
③ 领导哲学的作用
第一、提供一种价值
第二、提供了发展方向
第三、提供行动的依据
2、 领导意识
① 意识的理解 无效直觉： 想当然 凭感情 豁着干
有效直觉： 有观念 有目标 有联想
定义：具有理性特征自动化反应
② 领导者应具备意识
第一、价值意识
第二、发现意识
第三、 联想意识
首先，意识是一种眼光。然后，意识是一种联想。
3、 领导智慧
第一、智慧是独到深刻的认识
第二、智慧是创造性的活动
第三、智慧是令人振奋的成果
①另类思维出智慧
②关于联想 体现智慧
③求实过程 体现智慧
④保持思维灵活性、可调整
4、 意志品质
①果敢 ②顽强 ③忍耐
四、 领导者的修炼
1、专注
①领导不容易专注 第一，工作头绪太多 第二，突发性事件太多
②领导必须专注
第一，不专注抓不住事物的本质
第二，不专注分不清轻重缓急
第三，不专注发现不了事物动向
③领导怎样才能专注
第一，学会效率
第二，同一时间只干一件事
第三，不图热烈，图效果； 不图虚名，图收益； 不图轰动，图成功。
2、 洞见 ①系统结构 ②杠杆效应
3、 权衡
4、 自律
5、 原则
① 什么是原则领导？
柯维领导学提出：是以自然法则为重心的领导，有了原则就把握了正确的方向
② 为什么原则领导
第一，排除干扰 把握方向
第二，摆脱混乱 明确判断
第三，集中精力 提高效率
6、 实证 7、 修身 8、 超越 9、 底线 10、执行
第五讲 领导者的基本功力
一、 决策
1、 决策的基本认识
① 概念：企业确定目标并从两个以上的经营方案中选择一个的工作过程。
确定目标 选择方案 工作过程
2、 决策过程要解决的问题
①决策是针对问题提出的
②决策必须要有不同方案
③决策贯彻“满意”原则
3、 实现有效决策的要求
①有效决策解决观念问题
②判断决策问题的性质
第一、将普通性问题当特殊性事件处理
第二、对新问题的出现不敏感，仍然采用老办法去解决
第三、对基本问题的确定似是而非，导致确定的标准十分模糊。
第四、只看问题的部分，而没有看到全貌。
③实现决策的边界条件
④决策中的反馈调整
3、有效决策过程： 前期： 反面意见最好另一方案
当期： 能不能不决策
后期： 有无预备方案
二、 组织
1、 组织结构的自我诊断
① 巴纳德组织三要素 ：目标 信息 协作意识
② 帕金森定律1
第一、 主动辞职，把位置让给能干的人。
第二、 让一个能干的人协调他工作。
第三、 任用两个水平比自己低的当助手
③ 帕金森定律2
每一个领导者都希望自己直接领导的人越多越好
2、 领导的组织行为
①、授权
涉及到授权问题：
第一， 授权在于保持合理结构
第二， 授权在于实现有效管理
第三， 授权才能保持领导权威
授权的障碍：
第一， 领导的不良习惯
第二， 下级的惰性要求
第三， 工作目标不明确
② 沟通
第一， 角色差异
第二， 理解差异 知识观念
第三， 利益—责任差异
※ 领导者沟通意识
第一， 承认差异的存在
第二， 把自己放在恰当位置
第三， 认识沟通是一种管理能力
※ 领导者沟通艺术
第一、倾听的艺术 第二、赞美的艺术
第三、反馈的艺术 第四、信任的艺术
※ 沟通—主导观念
第一、 少一点惩罚，多一点激励
第二、 少一点威胁，多一点鼓励
第三、 少一点指责，多一点期待
③ 控制
第一、 按标准办事
第二、 监督与指导
第三、 第三、表扬与批评
三、用人
1、用人的基本思路
① 是否具有识别人才能力
② 需要什么人才
③ 人才的标准是什么
④ 驾驭人才
2、 用人的组织结构
① 职位的设计既要有极力性，又是人所能胜任的。
② 职位要求要严涵盖要广
③ 人才考察制度不应着眼于人的缺点
④ 用人着眼于机会，而不是问题
3、 用人的主导思路
① 用人制导观念：就是用人所长
② 怎样发现人的才能。
③ 第一，从小事上发现
④ 第二，从工作的考验中发现才能
⑤ 第三，从参与中发现人的才能
⑥ 通过管理开发人的才能
第一、 将人安排在恰当岗位上
第二、 将人组合在团队中发挥作用
第三、 按管理的需要培养人才
4、 用人的主观修养
① 容人所短
② 用人不疑
③ 驾驭人才
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