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  发表日期:2005年3月18日   出处:民营经济报    作者:张小明   有34位读者读过此文 【字体:  
 
 

创新怪才,你敢不敢招

所谓创新人才,就是异质性创新知识的拥有者。这里的异质性创新知识,通常表现为个人所拥有的独特经验、技能和心智模式。

  创新人才:异质性、独特心智模式

  对创新人才而言,资本资源不仅不能替代,反而还须仰仗于创新人才的加入才能发挥作用。

  全球各国大公司、各中小企业普遍认识到经济实力的竞争实质上是人才的竞争。为了吸引、激励和留住人才,许多企业“感情”、“事业”、“待遇”三管齐下,可谓到了无所不用其极的地步。为了留住人才,韩国的大企业集团开始像风险企业一样对技术人才实行“股票优先购买权”,对经营利润超过指标的部分进行“成果分配”,打破论资排辈的惯例,大胆起用年轻的技术人才担任领导职务。为了提升高科技的竞争实力,日本在世界各地展开“抢人”作业部署,将努力使外籍研究员所占的比率在21世纪初达到30%。

  企业要想在新世纪的竞争中争创新优势,关键在于能否建立一个强大的创新人才支撑体系。所谓创新人才,就是异质性创新知识的拥有者。这里的异质性创新知识,通常表现为个人所拥有的独特经验、技能和心智模式。根据知识分工原则,创新人才可以划分为知识创新人才、技术与产品创新人才、管理创新人才和制度创新人才等类别。

  无论哪种创新人才,他们都是增强国家和企业创新能力的战略性资源。首先,创新人才能够创造新的价值。他们可以将其个人所拥有的隐含性知识奉献出来,彼此共享,形成新知识,并通过产业化实现其价值。其次,创新人才具有不可替代的特征。如果资本资源可以在一定程度上替代一般的劳动力资源的话,那么,对创新人才而言,资本资源不仅不能替代,反而还须仰仗于创新人才的加入才能发挥作用。再次,创新人才是未来社会中最稀缺的资源。这不仅源于创新人才的独特形成过程,而且还因为知识贬损的速度在不断加快。未来的创新人才都必须在某一专门知识上进行持续不断的人力资本投资,才能够逐步形成。

  “胆商”比“智商”更高,“偏执狂”全才难找

  在招聘简介中,对“偏执狂”的注解是:也许你是编程的天才,却一辈子过不 了英语四级,也许你是思想的天才,却是言语的侏儒……

  继智商、情商之后,“胆商”开始成为人才市场招聘的新要求。在外资企业招聘过程中,学历等方面已经越来越被看轻,他们更看重的是人才的“三商”,即智商、情商和胆商。正如有关专家说,“胆商”就是胆略,有商战的胆略,敢于抓住机会,该出手时就出手。胆商揭示出想像力,爱因斯坦说:想像力比知识重要,提出问题比解决问题重要。能够提出问题的人是善于思考的人。现在的学生提不出问题,一些权威、老师不允许提出问题。在这样的背景下怎样能培养有思想的人才呢?

  与“胆商”相呼应的是,“偏执”人才开始吃香。前不久,在海峡人才集市上,网龙(中国)有限公司打出了“招聘偏执狂”的红色条幅。在招聘现场,前来询问职位要求的应聘者络绎不绝。该公司的林芸经理表示:我们不求全才,但求人才———只要在某方面有特长,我们就认为是人才。在招聘简介中,对“偏执狂”的注解是:也许你是编程的天才,却一辈子过不了英语四级,也许你是思想的天才,却是言语的侏儒……

  企业为何会选择“偏执”型人才?按网龙的理解,“偏执狂”是“在特定领域有某种专长的人才”。之所以这样称呼,是为了与传统人才观相区别。网龙提出“招聘偏执狂”是因为我们相信———真正出类拔萃的人才,优点与缺点往往同样惹人注目。一个人要想取得成就,就必须同时具备“实”和“势”。“实”,是指人自身所掌握和拥有的素质———如果把人比做木桶,“实”就是木桶实际能装的水量。“势”,就是人所表现出的气势和潜力———同样以木桶作比,“势”就是阳光投射木桶在地上形成的阴影。对于均衡型人才来说,就相当于一个各块木板长短一致的木桶。它盛的水可能较多,但留在地上的阴影不会太大,所以均衡型人才“实”强,而“势”相对欠缺;对于偏执型人才来说,就相当于一个各块木板参差不齐的木桶,盛的水不会太多,但可能在地上形成的阴影面积大。也就是说,偏执型人才“势”强而“实”弱。

  招聘那些你不喜欢却有真才实学的人!

  “招聘那些学习很慢的人,招聘那些你不喜欢的人,招聘那些你根本不需要的人;鼓励员工公然反抗主管的命令,鼓励他们与同事争吵;想想有哪些荒谬的事情可以做,然后去做!”

  斯坦福大学的管理学教授罗伯特·萨顿(RobertSutton)提出的“创新的规则”显得如此的离经叛道,他的观念与几十年传统的管理理念与实践格格不入。

  在谈及创新时,我们通常会表现出很大的包容性,因为我们知道,创新就是意味着与众不同。但是,萨顿的观念是不是显得太过怪异?萨顿认为这些“创新的规则”并不怪异,“真正怪异的是,人们说他们所想要的是创新,但他们却不能摆脱那些关于如何对待员工、如何决策、如何工作的根深蒂固的信念的禁锢。”现在的管理者们知道如何通过管理提高效率与生产率,但如果目标是创新,那么他们可能完全做错了。

  最优秀的公司都是围绕两个功能组织的:日常运营与创新。日常运营是基于这样的假设,所有的事情都处于稳定状态,决策和执行都是在重复过去的最佳标准;而创新的假设则是所有的事情处于暂时的、不稳定的状态,创新正变得越来越迫切,因为我们所处的快速变化的世界充满了不确定性。



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