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  发表日期:2005年3月23日   出处:明基逐鹿软件公司    作者:林娟   有18位读者读过此文 【字体:  
 
 

360度回馈绩效评估制度的应用及发展

  每到岁末年终,都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础,除了需视公司当年度整体经营绩效来决定发放基数之外,其中更重要的部份,是根据员工当年度整体绩效表现,做为年终奖金核发的依据。在高科技产业,员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小,而是红包内的数字到底是如何计算的?计算的基础是什么?老板评估的标准在哪?老板在评估个人绩效时会不会有所偏差?

  长久以来,绩效考核的评量结果应该用于「考核」或者「发展」,一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点:持「考核」观点的学者们认为,评量结果应该用于人事决策或者行政管理;持「发展」观点的学者们则认为,评量结果可以回馈给员工,让员工了解自己的优缺点后,再加以改进;并可以作为企业训练发展需求之参考。

  目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在「考核」的目的,以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以「考核」为目的绩效评估制度,组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生;再者中国人向来不喜欢正面评估他人,在不得罪人的提前下,宁愿作滥好人,也不愿意作坏人,更别提要他们说出自己的内心真话,因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑,这些都是以「考核」为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。

  Taylor(1979)指出,一个好的绩效评估制度,应该同时具备讯息性及机动性等两种特质;绩效考核的结果,除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外,另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标,进而改善自己的行为。而以「考核」为目的绩效考核制度,似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上,绩效考核最终目的是为了员工发展,亦即透过绩效回馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息,并让员工了解工作上的优缺点,以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。
 
传统的绩效评估制度及作法

  传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩,这种绩效评估方式,在管理上容易产生一些问题:

1.表面公平的考绩制度
  有些主管为了摆平全部员工,采用「考绩轮流拿甲等」的方式,做为安抚员工的一种方法,这种表面上看似公平的机制,事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式,而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定,因此当主管采用此种不公平方式打考绩时,容易造成优秀员工挂冠求去,产生劣币驱逐良币的情况发生。

2.容易受主管偏见的影响
  部份主管的主观意识较强烈,以致于在打员工考绩时,会根据自己的好恶来给分,这种生杀大权掌握在老板的手上,以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度,当然很难获得员工的认同,更别说会对组织绩效的提升产生效用。

3.考绩无法真实反映员工绩效
  主管工作太过于忙碌,无暇观察员工平日的工作表现,以致于在打考绩的时候,仅凭着对员工的粗略印象给分,无法真实地反映出部属的工作绩效,亦无法达到激励员工的目的。

4.评量结果无法获得员工信任
  直属主管直接考核部属,考核方式容易产生过宽(Lenieny)及月晕(halo effect)效果,评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等,进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果,很难获得员工认同及信任。

  改善传统做法的另一项选择—360度回馈

  近年来,360度回馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度回馈(360-degree feedback)是一种「多元来源回馈」(Multiple-source feedback),它是针对特定的个人(通常是主管),由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(Tornow,1993)。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或管理才能,由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量,并在评量之后给予回馈。

  Muchinsky(1997)提出360度回馈的主要目的,在于从重要他人(Significant others ─包括上司、部属、同侪…等)以及自我的多方评量中,増进领导干部对于自我优缺点的了解,以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点:
1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。
2、增加对自我的了解。

  一般而言,360回馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估:

1. 直属主管评估:受评者的工作绩效可由直属主管来评分,藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现,以及自己在组织中的定位。
2. 同侪评估:受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估,由于评估者与受评者的工作互动较为密切,因此评估的结果具有指针性。
3. 部属评估:受评者的工作绩效可由部属来评分,由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为,因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。
4. 自我评估:受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。

  经由四个面向综合评估后,找出公司平均分数,并与其它面向做比较,让评估的结果更加地客观。从评估的过程中,就个人层面而言,可以发现「自己眼中的自己」和「别人眼中的自己」的差异性;就组织层面而言,则提供了一个了解员工的管道。

目前使用360度回馈的现况分析

  根据DDI(Development Dimensions International,简称DDI)的资料显示,360度回馈最常被应用在以下几个层面:

1.Support training and Development(训练与发展)
2. Promotion and Succession (升迁和接班人)
3. Performance Management (绩效评估)
4. Compensation (福利)

  其中以应用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。约有百分之二十到二十五的美国企业运用360度回馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。

  在训练发展的应用部份,大都与管理才能相结合。也就是说,个人发展计画(IDP,Individual Development Plan)可藉由360度多源回馈的系统与公司策略相结合,增进管理者的「自我觉察」,进而帮助规划其未来,以提升领导效能。再者,亦针对公司订定的核心职能,找出员工与组织之间的落差,辅以教育训练,以减少中间的差距。

  在选人任用的应用方面,大都做为接班人计画选任人员之用,希望藉由360度回馈机制发现员工内隐性格,并从众多候选人中找出最适合的人选,此部分通常会与企业核心职能相结合。

  在绩效评估的应用方面,大都是透过360回馈机制,从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度回馈绩效评估制度可以提供多面向的回馈,真实地反映员工整体的工作表现。此外,360度回馈绩效评估制度强调全员参与,透过参与的过程,员工会对整个评量系统及结果产生承诺感,以达到激励员工的效果。

360度回馈绩效评估制度的优点

  基本上,360回馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式,而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务,进而达到组织的目标;另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现,以防止因特定人的偏见而产生偏差,进而影响评量的结果,相较于单一来源回馈,拥有比较高的信度及效度。此外,透过回馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法,比较两者之间的差距,可以做为是否改变行为的参考依据。

两者做法比较--传统 vs. 360度

  360度的回馈来源除了受评者的直属主管之外,同时也让受评者的部属、同事、自己,甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度,360度回馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性,也更能真实反映员工整体的工作表现。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,而员工接受到这些回馈时,心中也会愿意接受评量的结果,进而改善自己的工作表现。总而言之,它与传统绩效评估之间最大差异,是透过一个健全的机制,让绩效的考核更加公开及透明。

  现任中华人力资源管理协会理事陈若玲说:「360回馈绩效评估制度的最大优点,是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化,让原先评定考绩的主观意识,利用系统工具,尽量达到客观的标准。」

  「此外,主管也可以经由同侪及下属的回馈,知道自己的领导行为以及别人对自己的评价,这是导入360回馈绩效评估制度最大的优点。」

运用360回馈绩效评估应注意之处

  「考核结果只能当做参考依据,却不能成为考核的单一标准。」如果将360度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上,势必会造成员工的反弹,而让原先实施360度回馈绩效评估制度的本意,顿时失去意义。事实上,导入此项制度的真正价值,是希望透过多面向回馈机制,经由别人的回馈,让自己更清楚个人的优劣势,了解认知上的差异,进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果,增加个人自我知觉(Self-awareness) 以帮助个人成长。这才是善用360回馈绩效评估制度的最佳方法。

专家意见-陈若玲

  相较于传统单一面向绩效考评,似乎360度回馈绩效评估制度能够解决原有绩效考评制度中所产生的问题。但是这个制度是不是真有如一帖仙丹灵药,从此可以治愈传统绩效制度之沉疴?两者之间最大差异在哪?各自的优缺点在哪?导入360度回馈绩效评估制度时,是否真能提升企业整体经营效益?种种问题都是本文欲探讨之处。本文将以专访方式访问现任中华人力资源管理协会理事陈若玲,希望藉由她丰富的导入经验为我们解开疑惑。


导入的成功关键

  虽然360度回馈绩效评估制度立意甚佳,但也并非所有的企业都适合导入这种制度。导入的成功关键,取决于企业文化以及高阶主管的支持。如果企业文化是重视员工意见与参与,也重视员工的生涯发展,则导入此项制度后,将可藉由各种不同的角度进行评鉴,以帮助员工个人的成长,此外,企业如果重视以公正客观的考核及奖励制度来激励员工,那么推行的成功机率将会提高,受到员工抗拒的阻力也愈小。

  另一个成功关键因素,则取决于高阶主管的支持。一个好的制度必须从上而下 (Top-down)贯彻执行,也只有高阶主管的支持,意识到推导360度回馈绩效评估制度会对企业产生效益,推导才会有意义。

  因此企业在推导360度回馈绩效评估制度之前,一定要回到原点思考,到底企业导入最终目的为何?是因为看到别家公司已经成功导入而自己公司却未导入的比较心态?还是有心改善公司现有的绩效评估制度?如果经由谨慎评估后,还是认为公司现况是适合导入的话,「那么最好采用分次导入的方式,这样的成功机率比较大。」曾有协助多家企业成功导入经验的陈若玲提醒。

  陈若玲也建议,应先从公司高阶主管或者中阶主管做为先行试导单位。经由主管初步试导后,再慢慢推导到全公司,如此一来,除了可以减轻员工抗拒的阻力,另一方面可以修正原先的模式,让成效发挥至最大。



顾问公司的选择,也是推导360度回馈绩效评估制度是否能成功的关键因素之一。好的顾问公司可以提供一套系统做为评估工具,以及一份完整的解析报表。但是,丰富且成功导入经验才是最重要的。顾问们会依企业不同发展现状及导入目的给予适当的建议。

  报表解析也是一门大学问,如何从这些数字中看出端倪,其功力并非一朝一夕即可养成。数字背后所隐藏的意义,考验着顾问的功力。例如:受评者自我的评分很高,但主管及同侪的给分却都很低,其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低,但自我及同侪的评分都很高,可能是受评者过去曾与直属主管有嫌隙等等。这些都是透过报表信息透露出个人及组织的问题,顾问会针对问题,而给予适切且中肯的建议,最后进行发展行动计画。

  此外,员工在接受回馈之后是否能产生行为上的改变,与接受者的态度、接受者的后续行为,以及个人的特质息息相关。如果想让360度回馈绩效评估制度发挥最大的功效,最重要的是个人的心态。如果个人心态是朝向以客观的角度来接纳别人的建议,客观地看待自己的优缺点,意味着自己可以改善的空间愈大,反之则无法彰显成效。

  「推导360度回馈绩效评估时,如果能有完整的配套措施,将能让制度推导更加顺利,对于企业的整体经营绩效,将会有明显的提升作用。」陈若玲持肯定的态度说。



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