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  发表日期：2005年3月23日   出处：www.hr.com.cn    作者：黄伟东   有21位读者读过此文 【字体：大 中 小】
　
 

朗讯中国高层为何“下课”

6月6日，朗讯宣布，解雇其在中国区的四名高级管理人员包括CEO和CFO。理由是这四名主管人员在企业运营中存在内部管理控制不力，可能违反了美国的《反海外腐败法》（Foreign Corrupt Practices Act）。一石激起千层浪，引起中国商界和媒体前所未有的关注和讨论。

　　《反海外腐败法》是美国国会1977年通过的，主要目的是为了防止在美国上市的公司及其海外分工公司采取贿赂等手段获取生意。此法有两条主要条款，1）是反贿赂条款；2）是会计条款，在其通过时曾经引起美国商界的非常不满，因为这法案阻止了美国企业不能和其欧洲竞争对手一样采取一些比较“灵活”的方法争取生意。由于商业抱怨太大，美国国会在1988年、1998年做过两次补充修订，对“贿赂”做了比较详细解析，并允许公司在一些国家采取“贿赂”手段如果贿赂没有违反这些国家的本地法律；还规定公司可以支付一定金额作为促销手段，如为政府官员支付机票和酒店住宿费等小额费用，这也不违反此次法律。在美国上市公司工作的高级管理人员一般都要和公司签署保证不违反《反海外腐败法》协议。

　　据华尔街日报2003年8月报道，一家沙特的电信公司指控朗讯以馈赠金钱、礼品以及免费乘坐飞机等措施拉拢一名沙特官员，以使该官员做出有利于朗讯的商务决定。鉴于沙特公司的指控，朗讯是在针对《反海外腐败法》的执行情况对其23个国家的业务部门进行审查时发现中国区存在的问题的，这些国家包括巴西、中国、印度、印度尼西亚、菲律宾以及俄罗斯等。中国“朗讯事件”不仅仅是关于中国商务“潜规则”和腐败的问题是触及了当今世界商务学术界、企业界和政府界最敏感话题之一 －企业在全球经济一体化环境下企业治理（Global Corporate Governance）。从2001年10月安然事件开始，世界出现一连串“企业绯闻”。

　　由于“企业绯闻”连绵不断，商务学术界和企业界在全球范围内掀起一场自有企业这样组织诞生以来最激烈的企业治理讨论，在全球一体化环境下如何建立有效的企业治理结构？企业应该遵循那些企业道德？等等。这些讨论的焦点又回到最根本的讨论，企业的存在的目的是什么？为谁服务？是为“股东利益最大化”（Maximizing Shareholders Value）？还是兼顾企业所有利益相关者（Stakeholders）？这场讨论已经进行了150年了，自企业组织出现就开始了，还会不断讨论下去。对这个问题不同的回答也产生现在世界上不同的企业治理机构。现在世界上公司治理结构模式基本上分两种：美国为代表的“股东至上”契约模式（Contractarian System）和德国、日本为代表的“兼顾所有利益相关者”集体管理模式(Communitarian System)，所有利益相关者包括员工、工会、债主、管理者和股东等。此外，还有非主流是家族模式，主要是以华人企业和拉丁美洲家族企业为代表，其主要特点是经营权与所有者控制权很少分离。这些结构都利弊，都是源于各自国家自己文化。在全球化浪潮的冲击下，企业全球竞争日益激烈，每种结构的不足暴露得更加明显，但是，还没有一个放之四海皆准的结构出现。

　　全球化环境下企业治理的趋势

　　自1919年以来，美国企业基本上都是清楚地崇尚“股东至上”，这源于著名的Dodges兄弟和福特汽车案例：福特汽车企业创始人Henry Ford认为应该让汽车更加便宜，使更多客户和员工同时也收益，所以他决定把当年的利润用于扩大再生产，不给股东分红。但是，Dodge兄弟作为福特汽车的小股东，他们不同意福特把利润投入再生产的作法，认为这样做是牺牲小股东的利益来为客户和员工谋利益，因此，Dodge兄弟把福特汽车告上法庭。1919年美国Michigan 州最高法院判Dodge兄弟胜诉，并明确说明：“企业建立和运行主要是为股东谋取利润”。这样“股东至上”一直以来就名正言顺地成为美国企业和经理人最重要准则。但是，在经济全球一体化的环境下，企业在全球范围内竞争资源，美国企业面临从所未有的竞争压力，要保持每年持续增长并不是件容易的事，因此，一些经理人比如安然和环球电信的CEOS 采取一些“技术”处理来维持表面的增长，以导致企业的解体。在2002年7月，美国总统布什呼吁要对企业犯罪和董事会丑闻给予更加严格的制裁，并签署和通过Sarbanes-Oxley Act法案，强制性地要求在美国上市企业在会计、审计和董事会等有关程序上进行变革。

　　以德国和日本为代表的治理结构是由雇员、股东、债主和经理等利益相关着参与的“共同决策”体制。1996年，世界著名管理咨询公司麦肯锡做了一项研究从1974年到1993年对美国、德国、日本的GDP做了比较，并提出这样的一个问题：为什么日本、德国的储蓄率比美国高许多，而人平GDP并不比美国高？麦肯锡发现美国的企业资产投资回报在这期间平均是9.1%,，而德国是7.4%, 日本7.1%。造成这差距的主要原因不是投资工具和机会，而是德国和日本的企业治理结构对资产造成某种程度的浪费，因为要考虑除了生产力之外的因素，如员工就业、工会等利益共享者。

　　由于全球竞争的压力，加上越来越多的美国股东投资德国和日本公司，德国和日本公司为了提高它们的全球竞争力在变革它们的企业治理结构，比如德国的奔驰汽车到美国股票交易所上市，收购美国克莱斯勒汽车，改变股权结构，聘请更加注重股东利益的CEO等措施，结果，德国的工会的力量在减弱。日本企业也开始裁员，以提高企业的效率和竞争力。

　　似乎，美国企业在追求“股东至上”的同时，也在考虑社会其它利益群体的利益，因为只有这样，才能更好地实现股东价值的最大化。德国和日本这样的公司为提高自己的企业全球竞争力，不得不放弃和牺牲一些其它利益群体的利益。

　　朗讯事件对中国企业的启示

　　“中国朗讯事件”表现了美国朗讯对企业治理的决心和勇气。虽然朗讯中国的业务表现不错，但是有了问题毫不含糊地解决。相比之下，我国公司治理结构现状怎样？在过去十年里，我们做了许多工作，比如成立证监会，完善法律，建立独立董事会制度等，已经取得很大的进步。但是还有很远的路要走，国家发展计划委员会的吕传俊先生是这样认为的：我国公司治理结构最大特点表现为“关键人”的控制。具体表现为：1、上市公司治理结构主要有内部人控制和控股股东两种模式；2、股权高度集中即国有股占控制地位而且不流通，商业银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小；3、企业决策、监督机制不健全；4、以内部交易为主的资产重组，控制权市场不发达；5、信息披露存在严重问题。

　　中国企业习惯了国内“潜规则”生存环境，现在不得不走向国际舞台，如何面对全球性的“明规则”，我们有没有美国朗讯的勇气和决心？中国要打造国际竞争力，就要摆脱尤其是国营企业要摆脱“关键人”的控制的局面。要这样，最好的方法是“走出去”，到规范的市场上去，运用外部机制和全球股东的监督促使中国企业治理结构的完善，比如中国人寿到纽约上市，虽然碰到“审计风波”的小插曲，但是这是学习必须经历的过程。只有这样才能成长。现在不少跨国公司对在中国行贿、回扣和腐败等持相当放任的态度，因为他们“入乡随俗”，将此视为中国特有的社会文化的一部分。这样是很可悲的。中国入世后，已经是全球经济主流的一部分。中国企业和管理者“走出去”最重要的是除了通过学习世界上先进的规范、制度和结构外，还在于通过和世界真正结合以补充中国管理的智慧，建立一个与世界同步的、透明的、公平的、崇尚诚信的中国企业治理文化和提高中国商业整体法制观念和思维。

　　朗讯事件对中国经理人的启示

　　在中国人眼里，“中国朗讯事件”当事者似乎有点“冤”。如果按业绩来考核，他们是优秀的，他们处在中国市场中竞争最激烈的行业之一，而通讯设备制造，可能又是中国企业中最具备国际竞争力的。他们在这样环境下还取得不俗成绩，结果给一个和中国法律毫不相干的法律而“下课”。充其量，他们只是按中国商业“潜规则”行事，他们如何在中国公司，甚至在一些欧洲公司，一点事也没有。

　　一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。世界著名的创造性领导力中心（Center for Creative Leadership）出版的《Success for New Global Managers》一书经过对几百位国际经理人深度调查指出：国际经理人最大的挑战是文化差异，如何平衡全球化和本土化之间的关系。对国际经理人来说既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出判断适应本土具体情况，最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。

　　每个跨国企业都有很好的企业治理制度，关键在于管理者的个人道德标准和执行能力，比如，安然公司倒闭前的几个月，还因为其企业内部员工道德模式（Model Code of ethics）而获奖，安达信会计事务所的座右铭是：Think Straight, Talk Straight，但是他们的经理在审计安然公司时并没有这样做。

　　全球竞争日益激烈，做一个成功的国际经理人越来越难。韩国LG集团所属经济研究院最近发表的一份研究报告显示，企业CEO任期越来越短，而韩国752家上市公司CEO的平均任期只有4.1年，1/4的CEO任职不到一年。成功的国际经理人必须在自己的文化和道德标准的基础上建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候你马上能调用，建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化，能自如地使用这些“工具”来协调全球和本土之间、平衡原则性和灵活性之间的关系。要做到这样不是一件容易的事，是管理者一生追求不断提高的过程。
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