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  发表日期:2005年3月25日   出处:《人力资源》2004年4期    作者:于 健   有44位读者读过此文 【字体:  
 
 

执行力不够怎么办——沈阳部分企业家与北京高校教授的对话

    企业管理者有做不完的事情,也有探讨不完的话题。沈阳的有识之士纷纷组织企业家沙龙活动为企业家搭建交流思想、探讨管理的平台,其中,企业领袖俱乐部就备受企业家欢迎。笔者最近有幸参加了一场沙龙活动,清谈中的精彩言论令人大受启迪,几位在沈阳企业界颇有影响力的企业董事长及总经理与北京某高校教授就企业人才管理及人才执行力的对话更颇具代表性,现节录部分与企业界人士共享。

    企业家问:中高层队伍缺乏、执行能力差怎么解决? 

    教授答:中国企业共同面临的总是企业发展到一定阶段出现了人力资源管理的瓶颈。表现为企业家四处寻找进修班,企业主要领导满天飞地学习,企业高层成长很快,但充电之后审视自己企业存在的问题后,发现拖不动中层,中层拖不动下层。必然会感受到领导指令的传递过程中存在着递减的苦恼。

    企业高层教中层,存在时间问题、能力问题、被接受者的心态问题、知识等问题。因此没有带动中层的成长。

    有些企业是企业创业者共同运作,缺少新生管理力量。20年来企业都是创业的人在做,一个做高层管理者的经理9个在做中层部,在管理队伍上面没有梯队建设。

    有些企业是观念的差距。由于历史上就没有形成专业的培训体系,基层干部没有培训能力,没有当教练的素质,基本技能跟不上。

    还有些企业是没有重视员工素质提升的问题,没有把中层干部送出去培训提升。

    另外还有一个因素就是中高层选择企业的心态方面。特别是那些有了一定的积累的择业者,他们除了考虑经济收入,更重要的考虑为是否找到他终生托付的企业。他考虑你会给他一个什么样的发展空间,一个什么样的提升。

解决方法:

    ①真正培训你的队伍。远大、华为选择自己培养队伍。海尔现在整合社会资源,但管理人才还是自己培养,技术人才全球选择、整合,但基本是立足自我培养;

    ②建立培养、培训的机制,并激励大家自己主动寻求培训机会;

    ③“反哺”高层,反哺要加强。

    企业家问:企业总是寄希望于人才引进特别是对高层主管的引进上,但为什么10个中有8个要失败?

    教授答:企业要按系统工程去培养人才,长远规划、培训,不能急功近利、急于让使用的人才出成绩,不是一蹴而就地把员工培养成专业人才。员工真正成为企业自己的人才是需要一定时日的,企业领导者需要一定的耐心。

    另外,在引进人才上能否合作的前提是:价值观是否一致,价值观不同,根本不能合作。引进的员工对你的企业文化是否认同,需要一个磨合的过程。

    因此,经营企业是经营人才,但培养管理人才立足点应该放在自己人才的培养上。

    企业家问:民营企业执行缓慢基本上都是无形抵抗,我四处飞,到处学,可学到的东西执行不下去怎么办?

    教授答:看什么执行不下去?必须变革执行的,要变革执行,遇到具体问题具体解决。制度执行不下去,惩罚要严格。

    企业家问:带12个人的队伍去全国同行业中最好的企业去参观学习,在行业中震动很大,规模空前。回来交流,照搬半年后走样,为什么?

    教授答:原因之一是领导坚持不下去。领导松一口气,下面放水。你120%的决心,到中层减弱,到底层强驽之末。领导为什么会松劲?抓基础管理是慢工夫、笨工夫,没有三五年行不通。你没有这个准备,三五个月、半年就要见效,不走样才见鬼。新兵训练3个月稍息、立正,是培训使他坚决听命令成为一种惯性,管理者的工作良好惯性的形成也需要时间啊!而且是较长的时间;

    原因之二是领导亲疏有别。领导执行处罚不公平;

    原因之三是人在习惯上怕麻烦。所以你必须反复强调,反复抓一次又一次,没有别的捷径;

    原因之四是监督机制不够,没有力度。

    总结:提醒每位企业家,在企业发展到一定规模时会出现人力资源管理瓶颈,特别是人力资源整体素质提升方面,可能会导致公司的决策执行不下去,或执行有偏差。但如果能建立一套完善的管理机制,并努力打造一支完全理解并执行这套规则的企业团队。就会跳出上面所说的领导指令执行递减的怪圈。



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