家族制企业的最后告别
http://www.sino-hr.cn  2003-3-30 18:45:26 人力资源杂志
李书福
(吉利集团董事局主席)
  民营企业吉利的崛起和李书福的名字紧密联系在一起。2001年整个集团收入22.5亿元,在全国最大工业企业当中排名第442位。同年11月份,国家经贸委正式批准吉利具备轿车的生产资格,吉利的汽车产业得到迅速发展。2002年汽车已卖到4万多台。
  吉利集团是一个家族制管理的企业,在16年的发展过程中经历了风风雨雨。几个兄弟由于经营理念、管理方式的不同,总会产生一些摩擦、矛盾,并且不利于企业的人才流动。李书福感觉到,真正把吉利带向一个更高更远的目标,必定要请职业经理人进来,从事专职经营的工作,让他集中精力考虑更大的事情,为此,李书福请来了浙江省财政厅的党组成员、省地税局的总会计师,也是浙江省最年轻的副厅级干部之一徐刚。
  李书福不但把吉利集团CEO的位置让给了徐刚,还把自己的四间办公室让给了徐刚。在徐刚的建议下,李书福才重新回到自己的办公室,但也只是在徐刚的办公桌旁边添一张桌子而已,并且大多时间都是“背着小包”在全国走市场。
  徐刚到吉利集团首先面对的是家族式的管理。比如在当地买车可以便宜点,吉利的领导批个条子就能打个折,每辆车能便宜一些钱。徐刚觉得这不利于企业规范管理,于是取消了全部的优惠措施,以保持价格体系稳定。这规定实施不到一个礼拜,李书福的亲姐夫要买车,要求便宜5000元钱。徐刚只好打电话去问李书福。李书福说可以便宜5000元钱,但优惠的钱从他的工资里扣出来。
  李书福有一个理念,“老实讲造汽车前我的钱是不多的,但这个财富看你怎么去理解,财富就是资金,我想财富对我来讲可能是我有很多好朋友,好的经验,拥有一支比较好的团队,有拼搏精神,愿意跟我一起打江山的队伍,这个资本比拥有一个亿或十个亿更重要。”
刘永好
(新希望集团董事长)
  尽管已经过了7年,但刘氏四兄弟当时轰动江湖的分家至今还常为业界所乐道。刘氏四兄弟的悄然分家,不仅成为中国家族企业解体的最大个案,也为刘氏兄弟随后的富甲天下之基业荡平了制度缺陷。分家后的希望集团按照四兄弟各自的发展思路,通过收购兼并国有、集体企业,使企业的资产结构变得多元,让民营企业固有的资产家族式的色彩得以逐步淡化。
  也正是由于刘氏四兄弟较早地选择了进行家族制改革,刘永好近年投资巨大的产业多元化才不失理性。与此同时,刘氏四兄弟的其他人也在各自擅长的领域按照自己的意志高歌猛进。
  但刘永好还要将家族制改革进行到底。
  刘永好昭告天下——“由于一些历史原因,民企的确有不够规范之处,因此新希望下定决心,通过引进一些具国际视野的人才,使企业能够加快跟国际接轨。”
  于是,2002年5月,刘永好数次进香港,大举招募人才;7月刘永好大量招揽从美、加回国,拥有硕士、博士头衔的“海归派”;年底,一个海外资深职业经理人的管理团队被刘永好招入新希望并许以重任。
  而且,新希望的资产不仅属于刘,其高级经理也享有大量的股权。刘永好认为,新希望应该成为一个国际化的公司,家族的背景已不再重要。
  看来,这位家族制改革的先行者与受益者正在悄然进行家族制企业的最后告别。
南存辉
(正泰集团董事长)
  2002年,南存辉为他的正泰集团全力解决的是正泰远超于家族企业的重新定位问题。在这一背景下,南认为正泰未来完美的股权结构应该是三三制。南氏家族和现在的股东占三分之一,跨国公司占三分之一,上市后社会公众股东占三分之一。
  其实自1989年完成原始积累后的南存辉就开始为他的正泰试图搭建一个稳固的构架。他当时的认识就是:家族企业才是最稳固的企业。于是他让出股份将兄弟、妹夫、外甥等亲戚聚拢在一起,组成董事会。此举让起步并不早的正泰逐渐成为行业翘楚。1994年,为打通出口渠道,南存辉组建集团,但在构架上依然是乌合一气,名为集团,实是企业组合而已。两年后,弊病浮出水面,正泰产品在市场大受冲击。雄心勃勃的南存辉又明白一个道理:要想做大,只能开放股权与人合作。于是,“股权释兵权”,从而奠定了正泰未来雄霸国内低压电器领域的格局。时至今日,南氏家族在正泰的股权已收缩至30%左右。从此以后,南存辉便游走在家族控股和企业扩张之间。
陈金义
(金义集团董事长)
  陈金义的妻子相萍1998年底被陈金义逼出集团,经过几年的发展,她用私房钱创办的创业已经羽翼丰满。一个和金义集团原先业务毫不相关的公司——浙江新天地旅游公司在相萍的打理下已经开张很久了。这事发生在陈金义“大义灭亲”两年后,这或许意味着陈金义两年来金义集团家族制改造的艰难探索已经尘埃落定。
  两年前,陈金义忽然召开一次家族会议,自己首先辞去总经理职位,接着就以此逼迫自己的兄弟姐妹和亲戚离开金义集团的管理者位置。但家族成员尽管不担任企业要职,却也都留在企业内部。
  在家族成员纷纷被降职以后,原先的家庭成员渐渐找到了自己的位置。
  除了夫人相萍,三哥陈金寿是一个非常值得一提的人物——在“下放”四年后,他重新回到了集团。
  当时陈金义给三哥两条路——一条是从基层做起,一条是送他去读书。和金义一起创业的陈金寿选择了第一条路,从常务副总降到江西去做一个销售代表,连降5级。
  一年以后,他靠自己的业绩取得了大区主管的位置,并在2002年被调回总部担当了生产管理的总负责人。
  另一个留在金义集团领导岗位上的还有陈金义的亲外甥陈良玉。这个大学本科毕业的年轻人此前一直做总裁助理,当舅舅下令要全体家族成员降职以后,他通过集团内部的公开竞选为自己找到了一个公关部经理的职位。
  当初大部分把持集团中层的家族成员一部分另谋职业,大部分则分散在普通员工当中,有做质检员的,有做销售员的。
  “家族成员大部分还留在金义集团,但他们都经过了市场的真正检验,找到了他们最适合的位置。”
相关新闻
家族企业人力资源激励的典范
(本站部分文章系网上收集,如有侵犯您的版权请告知!我们将在第一时间做出反应!)
 

关于我们 | 人才网站导航 | 法律声明 | 联系我们 | 广告服务 | 订阅《人力资源》杂志
Corpright 2003 - 2004 WWW.SINO-HR.CN 主办:辽宁社会科学院 人力资源杂志社
中华人力资源网版权所有 辽ICP证 030201号