海尔总裁张瑞敏:在商业丛林中 最适者生存
http://www.sino-hr.cn  2003-9-24 9:56:44 经济观察报
  海尔会不会是中国最危险的、最可能走下坡路的企业?张瑞敏被称为“中国最成功的企业家”(《财富》杂志),解读海尔管理方式的书籍不断出版,海尔成为全球商学院研究的成功案例……按照哈佛商学院的唐纳·萨尔(Donald N. Sull)所总结导致成功企业失败的7种因素(CEO成为封面人物、受到管理大师盛赞等),的确有几条挺适合海尔。当然,这里只是借用海尔来做一个假设,可以换成国内外任何一家成功企业的名字。

  实际上,18年来海尔经历了多次经济环境、市场格局的剧变,每一次都证明自己是最适者(fittest,最适应环境,借自达尔文“适者生存”)。海尔的战略变迁经历了三个阶段,每一阶段都突破之前的成功局限,契合当时的市场环境变化,并且具有战略远见:从1984-1991年间的品牌战略,到1992-1998年间的在泛家电业的多元化战略,再到从1998年开始至今仍在推进中的国际化战略。海尔现在推行SBU(strategical business unit策略事业单位)也正在组织层面塑造最适应的企业,SBU的实质是“人的再造”,把每一名员工都变成一个合格的“小老板”,SBU可能帮助海尔打破因过去的成功在企业内部形成的积弊。

  如果唐纳·萨尔了解海尔,他很可能会把海尔作为最适者的典范,与固特异、诺基亚、康柏等一起列在成功者部分。有点反讽意味的是,康柏现在已经成为惠普公司的一个部分,幸好唐纳特别注明,这些企业的成功只是指在所研究的时间区段内。唐纳·萨尔的主要观点是,外部环境发生急剧的变化时,昔日的成功模式可能成为今日的桎梏,在商业丛林中,那些最适者生存,那些因时而变的企业能持久成功。

  中国正在经历转型,企业界尤其如此。典范企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路,尽管目的各不相同。诸如海尔、联想等典范企业试图变得更为强大;突然暴露在公众视野的成功民营企业在试图变革自身,造就它们成功的外部环境已经不复存在;中国移 动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应进入市场环境、学习按市场规则办事……

  与唐纳·萨尔所预设的大前提“企业沉迷于过去的成功模式”不同的是,很多中国企业并没有明确地总结出自己的成功模式,它们甚至对自己在管理上成功没有多少信心,都在试图学习西方的管理方式,这可能使得中国企业摒弃过去的成功模式更为容易。中国快速变化的商业环境使得这种变革非常迫切。

  当然,不管这些中国的成功企业如何看待自己过去的成功,它们都有着自己的成功模式,由它们过去的投入资金、人事决策、与资源供应者建立关系、公开主张等行为所塑造,并且在企业中持续发挥着巨大的影响力。一般来说,随着时间的推移,成功企业往往有了一种致命的惯性,越成功的企业因体重越大而惯性越大,唐纳·萨尔所总结的由“成功模式”success formula到“行动惯性”active inertia的企业失败规律有助于中国企业发现那些阻碍成长的因素,并作出有效的变革。他认为,企业成功模式由战略架构、资源、流程、关系和价值观等交互运作而形成。如果不随环境而变化,战略架构变成眼罩,资源开始僵化变成重担,流程变成例行公事,关系变成桎梏,价值观变成僵化的教条,而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧(如图所示)。

  既然优秀的企业领导人已预见未来的变化,且很快做出响应,为什么企业还会失败?这是因为这些掉入行动惯性的陷阱,即企业管理层加速沿用过去成功模式应付巨变,即世界已经改变,他们却仍然沿用以前的那套方法,而且用得更加积极。情况就像车子的后轮陷入泥潭中,作为司机的CEO猛踩油门,车子反而越陷越深。

  从成功模式到行动惯性

  “一个当初被我们创造、强化,或者曾经改变的机构,如今却让我们感到束手束脚,面对这种情况,我们该如何应对?”英国社会学家吉登斯曾提出这样的问题,他说,“人们采取行动创造这个持久结构,而这个结构又约束人们未来的行动。”成功企业正是处在这样的情况之中。

  企业成功之后,顾客、员工、投资者、甚至模仿者都被吸引过来,这反过来强化了管理层对过去的成功模式的信心,并加强及扩大原来的行动。外部竞争、技术、政策等外部环境不发生变化,成功模式仍可以套用,但如果外部环境剧变,他们越努力,可能在失败的路上走得越快。

  战略架构变成眼罩战略架构决定领导人和员工如何解释外部竞争环境,它是对这样一些问题的回答:我们属于哪一行?谁是最具威胁的竞争者?战略架构可以帮助企业领导者聚焦,但也遮住了他们的眼睛。在战略架构的指引下,领导者一直注视某个事业或单一方面,他的眼光就被局限于此,看不到现有领域之外的机会与威胁。

  资源开始僵化变成重担资源包含有形资产,如工厂或设备,也包含无形资产,如品牌与技术。由于资源具备耐久、专业化与非流动的特性,将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司,将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变,现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。领导人迟迟不肯重新配置资源,担心将损害获利能力。要基础稳固公司的领导人放弃现有资源,等于迫使他们一切重来,即便他们愿意这样做,也比新创公司落后一步,因为新创公司已取得先发制人之优势。塑造了公司现有战略架构、流程、关系与价值的资源,通常是使公司陷入行动惯性的元凶。

  流程变成例行公事流程也是一家公司成功的要素。当发现某个流程用起来很顺时,通常就会停止实验,选择好用的流程。大家自然会越来越习惯,不愿意改变。在创业初期,许多创业者并不坚持既定的做法,而是看情况随时改进,因而获得成功。当企业逐渐走上正轨时,如果大家做起事来依然无拘无束,所有事情都要一改再改,企业很难发展。这些流程被一做再做,将会变成本能,不再被认为是帮助企业达到目标的工具。当外部环境发生变化,需要作出改变时,过去提高效率的流程将使得组织具有极大的惯性,难以快速调整。

  关系变成桎梏企业过去的成功依赖于两种关系:与顾客、投资人、政府、供货商,及有能力取得公司未拥有重要资源的生意伙伴的“外部”关系;以及各事业单位,例如构成组织架构图各元素之间的“内部”报告关系。如果关系一直未改变,久而久之就会变成桎梏,让组织失去弹性,而让领导人陷入行动惯性的陷阱,组织内部各单位之间的关系也会逐渐僵固。

  价值观变成僵化的教条企业创立之初常常有一套不断强调的价值观,价值观可培养忠诚员工,让顾客和公司的关系更紧密,吸引合作伙伴,联系分散在不同地点的分支机构。但是,公司逐渐成熟后,企业创始人一再强调的价值观,常会演变为僵化的原则与规定,收录在厚厚的员工手册内。它往往不再能鼓舞士气,反而会有压抑作用,不再能集中力量,反而强迫大家无意识地服从。

  不论是否还符合竞争需要,成功模式逐渐自己产生了生命,公司一再沿用这些过去管用的成功模式,根本不质疑它们的合理性与适用性。那些持续成功的企业都非常了解这一点,并不断以体现战略远见的行动谨慎地挑战自己的成功模式:不鲁莽采取行动,在行动之前了解行动的意义
 
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