安捷伦:人性化裁员的最佳实践
http://www.sino-hr.cn  2003-12-4 9:25:18 中国人力资源开发网
  尽管前不久被翰威特和《哈佛商业评论》中文版评选为2003年度中国最佳雇主之一,安捷伦(Agilent)最出名的故事却刊登在2002年2月号的美国《财富》杂志上:2001年10月,已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔·韦斯,在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班,直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。在这篇报道的导语里,《财富》提出了一个所有公司领导人都希望获得答案的问题:如何在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减?

  尽管文章背景是这家半导体和测试仪具公司的裁员,但是在因经济不景气而哀鸿遍野的美国商界,裁员并不是一件丑事。几乎每家公司都需要面对裁员的考验,因此,怎样才能像安捷伦那样通过人性化的管理,使公司迅速从裁员遗症中恢复过来,已经变成了公司研究者们的新课题。

  然而,在中国,安捷伦面临的却不是同一个问题:中国经济在全球暗景中逆市飘红,要向员工解释为什么裁员显然要比在美国难得多。

  事实上,《财富》所提及的故事几乎有同样的版本也发生在安捷伦中国公司。2002年1月31日,农历腊月十九,这天晚上安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇在办公室开会直到晚上8点钟,回到自己的座位后却发现有人一直在等他。等待卢开宇的是一位第二天就将正式离职的女员工,她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢:“今天是我在这里的最后一天,”她说,“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花,我很感谢你为我们所做的一切。”

  “可以告诉我这位员工的名字吗?”我问,希望像《财富》那样具出真名实姓。“不行,”我的请求立即遭到卢开宇拒绝,“不是所有的公司都愿意雇用被别人裁掉的员工。”

  这其实仅仅是中国市场的问题,卢开宇认为。因为很少有中国公司能够理解,裁员裁掉的并不一定都是能力不足的员工。比如在这个例子中,那位员工的离职,就是因为其所在的业务部门被安捷伦整个都取消了。所以对卢开宇来说,给被裁掉的员工写证明信是一件常事,有些时候卢开宇甚至乐意给被裁掉的员工签离职书:“如果员工希望我们证明他们是主动离职,而非因裁员而被解雇,我们一样会满足。”

  安捷伦的人性化管理自然并不仅仅体现在裁员上,否则这家公司也不可能连连在美国、中国、台湾等国家和地区获评为当地的最佳雇主。但的确在裁员问题的处理上,安捷伦的处理比谁都更显体贴。比如,安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界,公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工,“除非他自己愿意主动告诉同事。”卢开宇说,“我们不希望他因为即将离职而在同事当中被另眼相看。”

  好在,对安捷伦中国公司来说,只有业务部门的取消才有可能发生裁员,美国总部那样的大面积缩减规模在中国公司并未出现。尽管如此,尽管过去两年来安捷伦裁掉了最高峰时的五分之一的员工,解雇仍然是安捷伦最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前,安捷伦都希望能够通过减薪解决问题。

  “因为我们实在是舍不得裁掉任何一个人。”卢开宇回想道。做出决定后,公司于2001年5月宣布全球员工减薪10%,同年10月恢复;翌年2月再度宣布普通员工减薪5%、高级经理减薪10%,至8月开始第二轮裁员时恢复薪资。

  “公司告诉大家,我们不希望失去任何一个员工。”卢开宇说,“所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑,每个人都少拿一点,但是每个人都能留下来。”但,即使不裁员,减薪本身对中国员工来说仍然难以承受,因为在中国市场上的其他大公司几乎都在一路高歌猛进。

  因此,尽管目的是为了降低成本,减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。甚至在宣布减薪的同时,安捷伦中国公司还同时发起了向贫困地区研究生助教事业捐款的活动。后来,这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献”精神的范例,“大家的薪水降低了,同时反而还要拿出一部分来扶贫,”卢开宇激动地说,“我们的员工多了不起啊。”

  尽管后来还是发生了裁员,安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。在2002年3月的美国《商业周刊》上,安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。专事研究薪资的咨询师史蒂芬·格罗斯(Stephen Gross)指出,减薪虽然无法根除裁员,但却有效地缓解了裁员的幅度。

  或许我们至少可以说,当所有的公司都不得不裁员时,被安捷伦裁掉可能是最好的选择。安捷伦与DBM签了一份合约,由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导,帮助员工迅速重建信心和能力。“DBM甚至会做一些模拟面试,细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样……”离职的员工找不到工作,是卢开宇最担心的问题之一,“因为我们有很多员工跟了我们很多年,我们担心他们会一下子不适应。”

  对员工的重视,这是所有高科技公司的“通病”,因为对于高科技公司来说,最重要的资产就是人。对于即使是在经济不景气时依然将10亿美元投入研发的安捷伦来说,这一特点尤其明显。事实上,2000年安捷伦从老惠普分出来,原因之一正是这个部门的研究者气质已与老惠普不太相合。安捷伦中国公司几乎所有的高层经理都是研究者出身,现在已是北京外企人力资源协会理事的卢开宇,也是一个电子工程专业出身的工程师。

  所以卢开宇自认为是做支持服务的,从财务到行政再到人力资源,所有负责内部运营的部门都是业务支持部门,为专门的研究者和销售员提供支持服务。卢开宇认为服务者的态度很重要。的确如此,此次同被评为中国最佳雇主的微软中国公司的总裁唐骏,在一次采访中也曾对记者表示,他在2002年的成就之一,便是将公司运营部门的心态扭转为服务提供者。

  但是服务提供者的角色对于安捷伦的卢开宇来说似乎更加明确,因为安捷伦中国公司中有一半的员工的直接上司不在身边,有的在国内其他城市,有的则在国外,这使得业务部门对卢开宇等人提供的服务更具依赖性,一旦卢开宇们的服务做得不好,业务部门的工作就会大受影响。

  远程管理,同时也带来了另外一大挑战。“信任。”卢开宇说道。同样是出于信任和尊重,安捷伦将全球各分公司的薪资水平都公开在内部网上。“我们曾经担心这样公开会不会让员工有想法,但是有的事情的确没有必要隐瞒。”卢开宇说,“国内与国外的工资的确有差异,但这是各地的工作环境决定的。”

  也同样是出于信任和尊重,在安捷伦,不论普通员工还是中国区总裁,一律都是格子间,没人有单独的办公室,目的并不仅仅是为了显得平等,更重要的是可以加强员工与管理者的对话,同时提高工作效率。能够这样做的也只有技术至上的公司,英特尔的办公室也同样如此。

  这种安排,也方便了安捷伦在办公室内部推行其“走动管理”(wandering around)的沟通方法。将其推广开来,即是各级管理人员到各个部门、各家分公司去走动,在走动的过程中与员工面对面接触,得到员工对公司的建议,听取员工的心声。

  所以,速度(speed)、专注(focus)和责任(accountability),正是告别惠普后的安捷伦,在原先的基础上赋予自己的新价值观,也正是这家年收入60亿美元的科技巨头挺过这场衰退浪潮的信心之源。


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