蒙牛集团的经营管理模式
http://www.sino-hr.cn  2004-7-12 14:53:54 中人网
一、对蒙牛管理模式的分析 
    据去年审计蒙牛所了解到的情况及从石广了解到的情况,按照自己的理解对蒙牛的管理模式作出如下描述和分析:

    1、环境

    任何管理模式均起源于一定的经营环境。

    牛根生长期担任伊利的销售负责人,对于行业各方面的情况均极为了解,人脉关系全面通透。在创业之前,他通过在伊利的经历,实际上已经掌握了全国最大的销售网络;对于各加工厂商也自然沟通密切而且享有威信;对于如何运做市场及运做成败的可能性早有把握;随时可以组成一支经验丰富、相互熟悉的创业队伍。那时正值中国乳业市场进入快速成长期,发展空间极大,而又逢利乐居然愿意无偿提供利乐枕生产线。当时百利包尚未兴起,在优质奶源高价的利乐砖和相对低质奶源廉价的巴氏奶之间,出现了一个优质适中价格产品的巨大需求空间,蒙牛鬼使神差地把握了这个垄断性的机会(现在百利包的保质期已经延长到常温90天,利乐枕的市场估计将逐渐被侵蚀)。这是一种只要有一定资金启动并确保资金流转顺畅,连不成功都难的形势(这种形势应该是非常非常明朗的,否则仅凭牛根生的个人魅力,恐怕不会有足够的人参加集资入股)。

    蒙牛在经历了短暂的困难时期之后,其产品便一直处于供不应求的状态之中。

    需要注意的是,蒙牛产品的供不应求是来源于当时的形势,而不是来源于当时的管理,1999年蒙牛的管理可以说混乱到了极点。但是产品的供不应求为管理的改善提供了极其便利的条件,而蒙牛管理的改善又反过来促进了开拓和满足市场的能力,二者之间形成了良性循环。2002年我所看到的蒙牛在绿乐尔的管理,可以说完全是一种在产品供不应求的环境中产生的,以提高效率实现产销平衡为目标的模式。蒙牛的管理模式之所以在套用于绿乐尔之后能够大获成功,其中一个至关重要的因素是:蒙牛把供不应求(超过设计产能的加工量)也带到了绿乐尔!

    2、特点

    ①对各级管理层人员均给予虚拟股票期权,使其在不同程度上成为公司的合作者。蒙牛派驻绿乐尔的人员中部级干部都享有此项利益,如奶源部长郭晓斌。

    ②对各个经营单位实行承包式的目标管理,任务指标能够体现全面业绩。如当时液态奶事业部总经理杨文俊受领的任务指标包括:

    ·销量

    ·销售收入

    ·生产成本

    ·管理费用

    ·财务费用

    ·营业费用

    ·利润

    ·固定资产投入产出比

    液态奶事业部再将相应指标承包给下属相对独立的经营机构,如陈广军的任务指标为:

    ·产量

    ·质量

    ·出成率

    ·生产成本(指蒙牛的投入)

    ·费用(指蒙牛的投入)

    ·安全

    由于绿乐尔是外协加工厂,生产利润对于蒙牛无关重要,所以没有规定利润一项,变相地鼓励陈广军将工厂收入直接、间接地用于质量、产量等对蒙牛更有利更迫切的方面。

    各经营单位的负责人又将本人承担的任务指标分解分配给各部门,各部门分给各职务。

    ③利益与任务完成情况挂钩。蒙牛采取的计酬方式即使对于管理高层也类似于计件工资制,只是控制一些关键性指标,并规定各关键性指标的价格。如2002年,在每月2500吨的基数上,绿乐尔每增产1吨,陈广军当月工资便可增长80元,每降低1吨工资扣减80元;在产品合格率98.5%的基础上,每提高0.01%,奖80元,每降低0.01%,扣80元。其他职务更是如此。其中值得注意的是奖罚的幅度在数量形式上是一致的。这种方式明显地体现了“共担与分享”的原则。

    ④授权——在任务完成情况决定报酬水平的同时,给予相应人员相应的权力,其中最明显的是人事权。除财务部门之外,允许和授权承包人自己组建管理班子和员工队伍。绿乐尔管理班子除财务受到总部的强力控制之外,其他各部门人员均为陈广军的同学、朋友。而同时,各经营单位也会将用人权授予各部门。如在绿乐尔,处罚、开除、奖励和任命下级的权力在各部门,人事部在人员管理上基本上只有服务的义务而无控制的权力。另外鼓励各部门在管理权限和范围内,从本部门的立场出发,起草规章制度。这一点与美资企业非常相似。在美资企业不存在一个所谓的立法部门,各个部门都有权起草与本部门工作有关的规定、制度,但需要履行批准手续方可实施。

    ⑤灵活性——绿乐尔蒙牛除其总部下达的统一性制度文件外,其他制度、规定具有因时制宜的特点,各个部门一旦发现问题便会立即改变、增删现有的制度、规定。这一点主要反映了其各级人员对自己业绩的极度关心。

    ⑥考核——蒙牛绿乐尔的日常业绩考核对于中层以上人员带有形式的色彩,如由于奶源质量和来料质量问题,按规定郭晓斌2002年8月应该被罚款13000元以上,2002年6月柳雨军应该被罚款6000元以上,但实际上既没有公布也没有执行。对于部级以下人员的考核则十分严厉认真。其日常考核方式是:

    ·将承包人的任务指标,逐层分解至每一个职务,建立工作业绩的量化指标(如质量、产量、费用等),又对在逻辑上可能直接或间接影响到实际业绩和上级印象的各项具体的行为(如卫生、操作规程、个人形象等)规定相应的明确标准。

    ·每一个考核项目都对应相应的扣分和罚款(与工资挂钩者一般不再规定罚款)。

    ·各部门设立专职的考核人员,负责检查、记录、汇总员工业绩和行为表现。如考核员每天4次检查卫生和整洁情况,对不合要求者记录在案;品控部门每日将各生产线班组和工序的质量情况抄送考核员,由考核员记录在案;质检员每日将生产操作员违规操作的记录移送考核员;各部门及时将奖惩决定通知考核员等。同时,考核员负有起草新职务考核标准的责任。部门主管负责对考核员的考核。

    ·考核员为每个员工建立考核明细帐,并随时登录。

    ·月末考核员统计出每人的总分,有的得到奖励、大部分不奖不罚、低于月总分合格标准者转入试用。

    ⑦受罚面广,但罚款有限度——蒙牛绿乐尔几乎没有人没被罚过款(中层以上干部带有率先垂范的象征性),但经过奖励稀释后,罚款平均只占员工月薪的5-7%(最高时7月份某个部门罚款总额占工资总额的14%,未经奖励稀释),与海尔的做法相比更近人情。

    3、分析

    ①蒙牛管理模式的核心是以层层承包为形式的目标管理体系。这种管理方式通过目标分解,比较有效地明确了每一个职务对于实现公司总目标的任务和责任。反过来,只要每一个职务都能合格地履行自己的职务职责,圆满完成任务,则公司总目标的达成在逻辑上就是完全可能的了。

    ②考核体系是目标管理的一个控制子系统,它的作用是要保证目标能够实现。蒙牛考核体系的长处有四:A严密——每一个人每天都被专人评价,一切行为都在视野中;B灵活——一方面管理人员十分主动地根据情况增删、修改评价内容和标准,反应极为敏捷,另一方面新发布或新更改的规章制度自动地成为考核依据,无须另行调整;C平衡——奖罚相对平衡,苛而不暴。

    ③强大的物质刺激——物质刺激是蒙牛考核体系中的控制手段,用以鼓励达成标准和制止低于标准。蒙牛在绿乐尔一方面通过不同寻常的相当有保障的高预期收入来激发承包人、管理层和员工的积极性、主动性,另一方面又寄希望于与业绩挂钩的工资浮动和无所不在的罚款以约束和限制人性中的消极面。蒙牛在绿乐尔的工资水平即使在上海、深圳也具有相当的竞争力。

    但是,蒙牛物质刺激的效果不是在于其刺激的强度,而是在于它建立在明确清晰的目标管理体系上。如果没有合理而明晰的目标,再大的惩和奖也不会发生好的效果。

    许多人孤立地把罚款看成是蒙牛成功的重要手段,纯粹是只见树木不见森林,知其然不知其所以然,妇人之见不足与论。

    ④信赏必罚——支撑上述蒙牛管理体系的文化特征之一是信赏必罚。尽管蒙牛绿乐尔中层以上往往相互庇护,但蒙牛总部对待绿乐尔蒙牛班子、绿乐尔蒙牛班子对待中层以下员工(包括主任)却绝对地能够做到信赏必罚。这一点对于维持整个管理体系的有效性至关重要。

    ⑤合作者关系——另一个文化特征是,蒙牛通过期权计划在管理层和公司之间建立起了一种“共担风险、分享成果”的合作者关系。这使得管理人员与公司之间的沟通更为紧密,在确立目标和承诺任务时更容易坦诚相见,减少虚伪不实和讨价还价。从而更能够确定准确的目标,使整个目标管理体系的运行更加顺畅。

    ⑥影响目标管理成败的关键因素有两条:A建立准确目标的可能性;B经营相对的稳定性。如果确定的目标是不能实现的,为达成目标所需的主客观条件时常变化,则目标管理必然破产,国内外许多公司实行目标管理终归失败,原因正在于此。而蒙牛非常幸运地从一开始便处于产品供不应求的经营环境之中,这两个难题迎刃而解。供不应求的经营环境是蒙牛目标管理模式能够建立、维持和成功的前提条件。

    4、结论

    蒙牛由于战略的成功——在中国乳业市场迅猛成长的初期,机缘巧合地将各种优势集于一身,务实地采取与资源适相配套的正确的营销策略——创造出了供不应求的经营环境。因应这种产品供不应求的经营形势,蒙牛逐渐地建立起了特别适合于这种经营环境的承包式的目标管理体系,而管理的成功又反过来进一步增强了蒙牛的市场竞争力,形成为一种良性循环。

    二、参照蒙牛,建立自己的管理模式

    参照蒙牛的目标管理模式来设计我们北京生产基地自己的管理模式,我有如下看法:

    1、目标管理可以在北京生产基地实施,而且也能够发挥好的作用。

    2、但是,由于资源情况不明朗,业务目标的设立未曾经过可靠的论证,公司战略含混不清、缺乏基本的指导意义,完全照搬移植决不可行。

    3、我们可以实行的目标管理是定点超越式(或标杆管理式)的目标管理。亦即以绿乐尔工厂的某些关键性指标(如产品综合合格率、劳动生产率、单位时间产量等等)作为我们赶超的目标,以在一定期限内达到并超越这些目标作为生产基地的任务指标,并围绕这些目标建立起我们的考核和评价体系。

    这种思路的优点是:

    1、无论对将来销售量(产品需求量)的预测是否准确,都不会影响管理体系的合理性。也不会由于销售量(产品需求量)的波动而使对生产基地、生产基地管理人员和各级员工的业绩评价发生错乱,引发大量的误会、矛盾和麻烦。

    2、无论公司的销售情况怎样(但必须有一定的、足以维持公司生存的产量),都能够引导全体员工追求高标准的表现,和实现一般公司在这种相对低的产量条件下不可能达到的高效率、高质量和低成本。

    3、有利于培育一种追求行业内最高水准的文化和敢于向行业领先者挑战的勇气(哈尔滨我们的人在蒙牛人面前表现出的那种胆怯、自卑、猥琐令人羞惭)。同时也有助于为公司同仁树立一个外部的敌人(我们所要超越的企业),减少一般中国人内战内行、外战外行的劣性,激发内部的团结。

    4、无论生产量和资金状况如何不规则地和出人意料地波动,都不会阻挡我们生产基地持续进步的趋势。定点超越可以帮助生产基地在困难的环境中成为一个高质量的加工厂,从而实现公司价值的增长。

    5、从哈尔滨公司可以轻易地取得上述指标。

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