微软管理调整 盖茨和巴尔默的新角色
http://www.sino-hr.cn  2003-9-25 8:54:16 中国人力资源网
     微软在过去一年的行为有很多可能意味着公司进入了中年。微软调整了管理结构,加强了财务控制,增加了财务报告的内容,开始支付红利,放弃了期权转而向员工发放股票。 
    这些措施都是可以理解的,务实的。但是这 让人们感觉微软进入了增长放慢、预期降低的时代。微软真的放慢了吗?微软高级管理人员已经准备好了答案:做梦都不要想。

    微软管理人员表示,最近的组织和财务调整是公司为了新的增长机会做准备,数码设备对人们工作、娱乐和通信方式的改变仅仅是开始,软件(尤其是微软软件)将使这一切成为现实。微软董事会主席比尔-盖茨说:“我们在创新方面的挑战是有这么多变革机会,即使到了2010年,软件所能给客户提供的好处大约也只有最终的好处的20%。”

    盖茨说,只有微软具有把所有软件集中在一起所需的能力、资金和重视。微软把这称为“集成式创新”,目的是以低价格让数以亿计的人们和数以百万计的公司实现数码世界的希望。这是大胆的计划,但是正如盖茨所说:“远见是相当廉价的。”

    即使是对于微软这么有钱有势的公司来说,困难也是惊人的。将20年前的IBM和现在的微软做个比较,就会发现,80年代的IBM和现在的微软都刚刚结束旷日持久的反垄断诉讼,IBM当时从垄断的主机软硬件获得了丰厚的利润,就像微软现在从PC操作系统和劳动生产率软件获得利润一样。IBM当时面对着低价微处理器技术的竞争,微软现在面对着免费操作系统的竞争,而且Linux就得到了IBM的支持。

    IBM为了在公司的后垄断时期实现转变进行了艰苦的努力,他们不愿放弃原有的老路,直到老业务由于巨额亏损濒临崩溃为止,在90年代初进行了大规模裁员,然后才走出了困境。

    盖茨和巴尔默适应新角色

    没人预测微软也会走同样的老路,公司领导人盖茨和巴尔默是主要原因。两人似乎已经适应了他们的新角色,巴尔默担任首席执行官,盖茨则担任技术专家。

    两人从哈佛相遇以来已经并肩战斗了23年,这可能是现代企业历史上最有效率的组合,也是利润最丰厚的。他们的关系就象是老式婚姻,经受了时间和各种事件的冲击,他们各有特点但是知道彼此的优缺点,通过对微软的信念结合在了一起。

    自从盖茨在2000年1月将首席执行官职位交给巴尔默以后,他们的角色转变经历了18个月。盖茨把重点放在技术和产品战略上,也更加重视法律问题了(虽然这在美国已经基本结束,但是在欧盟的反垄断调查还在继续)。

    这导致微软的一些老习惯缓慢改变,盖茨说:“我们两人都对谁来开车的问题感到沮丧。”两人有一些分歧,一些管理人员说,巴尔默对于微软在电信公司和视频游戏产业的投资没有盖茨那么热心,但是这毕竟不是主要矛盾。微软首席财务官康纳斯表示:“我认为他们的相处达到了尽可能好的水平如果你在这里呆足够长的时间,你会对他们在会上有分歧习以为常。”

    在巴尔默1980年加入微软后不久,他向盖茨建议将公司员工数增加一倍,达到30多人,但是盖茨回答说:“史蒂夫,你出去先招到一个好员工,然后我们来讨论第二个。”在两人一起接受采访的时候,巴尔默说:“我们现在没有什么激烈的矛盾了。”盖茨说:“是的,真的没有。”

    他们经常把对方的话补充说完,也交换日程表和对方的计划。盖茨说:“我们对对方想些什么都很了解,史蒂夫喜欢努力地想好,然后进来阐述。我喜欢想想,然后发送长长的电子邮件,巴尔默要对此认真考虑。”巴尔默说:“在周末,我妻子知道在下午四点以前得不到我,因为我被电子邮件俘虏了。”盖茨说:“史蒂夫在周日阅读电子邮件,如果我在周一或周二碰到他,他已经认真想过了,会对我说‘我同意’或‘我们要谈谈那个问题’。”

    作为首席软件设计师和董事会主席,盖茨说自己把工作时间的60%放在技术战略和产品审查上,30%放在管理、预算审查等商业行为上(还有10%用于慈善活动)。当他是首席执行官时,这个比例要倒过来,盖茨表示自己一点都不怀念首席执行官的生活,他说:“我现在有了份理想的工作。”
    
    巴尔默在微软烙上自己的烙印

    巴尔默对微软的印记越来越清楚了。管理结构、报酬制度、财务报告、改善与客户和合作伙伴的关系,这些都是他的主要工作。去年,微软被重组为七个集团,每个都要单独报告收入和盈亏情况。

    巴尔默的目标是下放决策和会计,而微软在传统上都是由最高管理人员作重要决策的(盖茨对技术和产品决策,巴尔默对销售和营销决策)。
 
    对于一家有5万员工和多种业务的公司,传统的结构太沉重了。很多决策都难以作出,经理们灰心丧气,这导致了人才流失,尤其是在网络泡沫时期。副总裁莱克斯说:“在我们的公司里,有太多的事情要由两个人经手 。”

    巴尔默领导了微软报酬政策的改革。从期权向股票的转变引人注目,但是另一个变化可能对微软的企业文化有更大影响。微软职位最高的600名管理人员现在将按照表现得到股票奖励(这可能成为他们的主要收入),这主要取决于他们让客户的满意程度,根据公司的调查决定。以前,股票奖励是按照销售和利润目标制定的。

    新政策是在2002年2月在一个充满争议的会议上制定的,很多管理人员认为,微软“是一家只关注自己的利润、不关心客户需求的傲慢的垄断公司”的声誉可能在长期伤害微软,这显然不是微软希望的形象,但是几乎所有与会者都认识到了这个问题。

    但是在把报酬和客户满意度联系起来时仍然有阻力,因为与销售和利润相比这很难衡量,但是在盖茨的强烈支持下,新政策仍然得到了通过。高级副总裁奥兰多-阿亚拉表示,这次会议是一个转折点,他说:“作为一家公司,我们的使命在会后发生了变化。”

    随着巴尔默逐步掌权,这仅仅是微软大量变化的一部分。在微软内外,人们原来都怀疑过他管理微软能有多好,第一次是在1998年他担任总裁后,然后是在他担任首席执行官后。

   品负责人进行了谈话,他没有告诉他们应该怎么做,只是倾听。高级副总裁蒙代说:“在过去五年间,史蒂夫在首席执行官位子上明显成熟了。”前微软管理人员西尔弗伯格表示:“史蒂夫使自己适应了首席执行官的需要,也领导微软进行了令人难以置信的改革。”

    在长期的反垄断案后,巴尔默比盖茨更适合与业界修好的任务。反垄断案玷污了微软的形象,盖茨常常成为政府在案件中的主要目标,因为他写的很多电子邮件都成为了证据。相比之下,巴尔默的名字很少在电子邮件证物中出现,同事们认为,巴尔默是为微软设定新的基调的当然人选。一名要求匿名的微软经理说:“巴尔默可以站起来说,我很抱歉,我们必须成为好的合作伙伴,比尔做不到这一点。”

    随着微软在新领域寻求增长,巴尔默的工作越来越明确了。分部门报告业绩明确指出了微软的问题。台式机Windows和Office产品有史以来最赚钱的两大业务,税前利润率达到了80%。服务器软件表现也不错,利润率大约是30%,但是其他四种业务(中小企业软件、手持设备和手机软件、视频游戏和MSN)都在亏损。

    哈佛商学院教授约菲表示:“微软现在的关键问题是关键业务正在增长放慢,而其它所有业务都在亏损。”但是在微软总部,人们谈论的是无限的机会,副总裁阿尔钦表示:“如果我们不能创新是可耻的。”

    企业文化的改变

    微软认为中小企业软件业务的增长条件已经成熟了,这主要是在互联网时代利用软件轻松进行电子贸易。新版本的微软小企业服务器软件将在今年秋天上市,起始价格将在1000美元以下,将装在戴尔、惠普等公司的计算机上。他们的目标是让小企业的网站、销售、支付和客户服务尽可能轻松、自动化,最后的设置往往由当地的技术咨询公司完成,这些咨询公司是微软的合作伙伴。

    这种软件现在每年给微软带来五亿美元收入,但是在一年后的目标是十亿美元,阿亚拉从三月开始负责该集团,他说:“很少有几种业务能每年增长20%或30%,这就是其中之一。我们相信,有一天这会成为百亿美元业务。这是增长模式的一种考验。”

    微软现在的年收入当然不能像以前那样增长20%或30%。对于一家年收入超过320亿美元的公司,这是巨大收入带来的一种副产品,如果不算并购就能长期实现接近10%的增长速度,将是相当出色的表现。

    微软在其它领域也在成熟起来,盖茨和巴尔默使微软成为了计算机产业的超级公司,这来自于公司的企业文化:不疲倦地工作、积极竞争、完全的投入。在早期,投入的标志是早晨谁的车来的最早,晚上谁走得最晚。
    
    但是盖茨和巴尔默现在都47岁了,成了家也有了其它兴趣。莱克斯去年为参加一次女儿学校的艺术展览没有参加高级管理人员会议,盖茨也去了展览,因为他的女儿珍妮佛也在同一所学校读书。莱克斯问:“你不是要去开会的吗?”

    同事们说,尽管每天工作16小时已经不再是常规,盖茨和巴尔默通常每天仍要工作12小时,有时会更长。巴尔默回忆说,一月的一次业务审查会议从早晨8点开到了第二天早晨5:30,巴尔默说:“我可能并不引为自豪,我对此感到抱歉。”但是,对于在微软工作的有志者,长时间工作仍然是职业精神的一部分。

    对于微软现在的企业文化,巴尔默说:“我仍然认为原来的文化很有效,但是有一点差别,还要求对工作热情、高强度,还要支持开放、自尊的价值观。”现在也不会再看停车场的停车位了,巴尔默说:“除非电子邮件没能在合理的时间内回复,这代表着糟糕。”
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