让优秀的人才脱颖而出
http://www.sino-hr.cn  2003-9-9 9:46:06
  康宁公司(Corning)是一家总部位于美国的专业生产光电子产品的企业,从上世纪70年代即在中国开展业务,80年代中后期开始在中国办厂。目前康宁在中国有9家生产企业和北京、上海、深圳、香港和台湾5个办事处,共有1700名员工。 

  康宁在中国的发展有自己的特点,康宁的很多公司不是合资企业就是从其他公司购买过来,它们都有着很深的原有企业的文化。如何对它们进行规范、整合,同时在整合时又保留各自的独特性,保持他们在自己所在的领域绝对竞争力和灵活性,这是一个艰巨的过程。正如其大中华区人力资源经理范钰看认为的那样,根据公司自身的行业、组织架构的特点设计绩效计划,建立一套统一的融合企业文化的绩效管理体系,无疑是加快康宁公司整体文化整合的有效途径。 

MBO评估:使各分公司统一目标 

  实行绩效考核的最主要目的,无非是改善员工的工作表现,使其能达到企业的经营目标,从而提高企业的业绩。由于组织架构的特殊性,康宁如何保证企业的目标最终能落实到实处,在员工中得到完全、明确的传达?对此,康宁公司以MBO(Management By Object,目标管理)评估为基础建立了自己的绩效考核体系。 

  范钰介绍说,通过MBO体系,就可以把公司的整体目标分解到各部门,分解到组,然后由组到人。当每个人的目标都达成了,组的目标也就达成了,每个组的目标达成了,部门目标也达成了,所有部门的目标累积起来,就意味着整个公司业务目标的达成。同时,MBO也有机会让员工和直线经理坐下来,沟通交流工作中的问题,这就给了员工们参与整个部门决策的机会。 

  康宁MBO考核指标有三个特点:一是可持续的,二是通过努力可以达到的,三是可以量化。范钰强调,公司设定的目标应尽可能具体、结果可评估,尽可能量化。对于一些行政职能性部门,同样可以运用SMAT原则,使其目标可衡量。比如,如果HR部门提出“在一年内努力改善公司的员工关系”的目标,这样的目标太空泛,不可衡量,最终不能落实到某个方面。但是如果换个角度,设定“明年要搞3次员工活动”,虽然提法不同,可实质是一样的。搞员工活动其实就是在改善员工关系,同时在考核时可以被衡量。 

绩效考核:让优秀人才脱颖而出 

  现在,越来越多的企业重视对员工能力的考核,但往往对员工尤其中高层主管一些难以衡量的能力(如员工的潜力等)缺乏有效的方法进行考核。对于中高级的部门主管,康宁公司则考核中对于潜力提出了自己的一套测评体系。潜力从潜质方面,康宁公司把员工表述成六类,并对其采取不同的策略: 

  High Potential :在某领域或职位能发挥领导作用。花最大的力气和资金来留住的这些员工 

  Strong Professional :具有优秀的能力,在目前的岗位和领域上是专家,可以做得很好。但没有太大的潜质可以往其他方向继续发展。对于这些员工,关注他们的发展,为其提供必要的舞台。 

  Developing :能较好的完成目前的工作,并能承担更多的任务。这些员工有向上发展的潜力,但缺乏经验,在现在的岗位应多停留一点时间,以便变得更成熟。 

  Contributor :表现较好,但不够突出。 

  New/unknown :新员工或者刚从其他岗位调动。对其再考察。 

  Concerns :工作不尽人意,存在诸多问题,给公司造成负面影响。辞退或对其进行改造。 

  范钰认为,康宁公司最关注是前3类员工,帮助他们的进一步发展,也为他们提供发展的舞台。尤其第一类的员工,一旦显示出来,公司的相应计划就要赶紧跟进,留住这些员工,为公司所用。最后要关注的则是最后那类的员工,对于他们,要么请他离开公司,要么怎样使得他们成为公司所需的员工。 

  与以业绩为基础的考核不同,潜力测评原则上不与员工的薪资、福利相挂钩,但和员工的职业生涯相联系。当员工被大家公认为具有非常大的潜力,康宁公司就对其制定一整套的发展计划,包括培训,晋升等。范钰认为,有时候,一味的提高员工薪资并不能使公司挽留那些具有潜力的员工,他们更多的是关心是否在公司具有更大的发展潜力。 

  People Review:以主管的压力保证评估的公正 
  考核的必要性人人都知道,但是一些不那么公平、或者流于形式的考核,往往瞎耽误工夫,还闹得怨气冲天、人心惶惶。 

  在绩效管理体系的实现基本依赖于两点:系统的完整和可操作性及实施系统的管理人员的能力。由于考核结果直接影响到员工或中层经理的晋升、激励、薪酬和调动。如果评价结果不够客观公正,那么这些就无从谈起。而在考核过程中,往往由员工的直线主管进行主持,其中可能存在着直线主管的主观因素影响考核的真实性。那么,作为HR部门,又是如何保证评估体系、考核结果的客观性? 

  康宁公司在对主管实行业绩管理的同时,增加了对主管的考核标准,并且根据主管的完成目标的程度,分为5个等级。对主管附加的考核标准主要有5个方面: 
1)是否建立了一个非常良好向上的工作氛围; 
2)是否招聘好员工,并发挥其作用; 
3)是否很好的帮助员工清楚工作范围,并给予相应的激励和认可; 
4)是否发展并更新团队的工作能力; 
5)是否遵守当地的法规。 

  范钰认为,康宁公司这种把主管与员工、团队建设想互相捆绑的评估标准,在一定程度上避免了个人的主观因素,特别是主管对个人的所可能存在的片面看法对评估产生的影响。在评估方式上,在对主管考核时,康宁规定每个主管都要发出5份评估书。在这其中,必须包括员工、上司及平级的同事。同时,康宁公司在每年的选定一个时间召开People review,由老总和各个部门的经理坐在一起,通过开放式的讨论,对所要讨论的人员进行评估,并将评估结果与潜力测评相联系,这对主管无疑多了一种约束。 

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