培养雇员的献身精神
http://www.sino-hr.cn  2004-8-11 9:40:54 中国人力资源网
许多企业将赢得员工的献身精神作为一种人力资源管理哲学来讲其付诸实施。培养员工献身精神的人力资源管理实践包括以下几个方面: 

1. 确立“人高于一切”的价值观。 

正如我们在经常所强调的,“在你开始启动自己的员工献身精神培养计划之前,你必须首先确信自己明白你和你的高层管理人员对人的信念是怎样的。”换言之,你必须愿意接受这样一种观点,即你的员工是你最重要的一笔资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能够参与与工作有关的决策,会因受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力。然后,将这种价值观付诸文字,从已开始时就注意雇佣和晋升那些“人高于一切”的人到岗位上来,并且将“人高于一切”的价值观转化成你的日常行为。 

2. 有保证的公平对待 

其主要内容包括:设立一个确保所有员工在所有的不满和惩处事件中都能得到公平对待的“超级”不满申诉程序;保持自上而下和自下而上的言路的畅通;建立一种多样化的、正式的、易于运用的渠道来使员工有机会表达他们对某些事情的关注和看法,并且使他们能够很容易的得到与他们利益有关的一些问题的答案;定期进行意见调查,在调查—反馈—行动的各个阶段上,利用一切机会告诉员工在组织中“正在发生什么事”。摩托罗拉公司在这方面有着自己的一套措施,主要包括以下的方面. 

■情绪管理  

    辞职面试  

     摩托罗拉对员工辞职也要进行面试,专门有辞职面试表格,填写他们的辞职档案,问他们为什幺离开?如果时间能倒退,摩托罗拉怎幺做才能留住他?但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他,那时候可能他已经没有顾虑了,会将自己真实的原因讲出来。  

 ■员工意见调查  

     摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查,有100多个问题需要员工回答,涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。  

 ■摩托罗拉的道德专线  

    摩托罗拉专门为员工设立了道德专线,道德专线提供信息、忠告和建议。您可以利用它探讨任何疑虑或问题。它不仅仅用于处理紧急情况,道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大,可以拨打800-538-4427与道德专线联系。如果在其它地区,可以使用所在国家的AT&T;直接拨号或拨打(480)441-5757,并且要对方付费。该线未设来电识别功能。  

3. “以价值观为基础的雇佣” 

培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣至后开始的,而是在他们被雇佣之前就开始了。因此,具有高度献身精神的企业通常都十分仔细的对待他们所要雇佣的人。首要的一点就是,明确企业自己的价值观和意识形态,并将其作为企业甄选程序中的一个重要组成部分。然后就是设计一个内容广泛的甄选程序,比如运用象结构性面谈这样的甄选工具,来帮助企业在考虑到求职者价值观的前提下做出甄选决定。此外,企业还应当积极的进行招募活动,以便使那些被雇佣的人看到有许多求职者都被拒绝了,而他们却成为被甄选出来的精华。接下去,企业应当为被雇佣者提供与企业工作性质和工作内容有关的坦率而真实的展示。需要记住的是,自我挑选是非常重要的,较长时间的使用为期较长且内容复杂的甄选过程等,对于员工来说是一种值得付出的“牺牲”。   

内部雇佣首先得体现了了以“价值观为基础的雇佣”价值选择。正如一位德尔塔航空公司的管理人员所说的:“首先,我们是为未来而雇用的……雇佣过程有利于那些因某种优势而具有晋升潜力的人。德尔塔航空公司同意应当几乎完全实行内部晋升政策。除少数具有特殊技能的人之外,所有的人都应当从初级岗位干起。”在其他一些比较先进的企业中,这方面的做法也大体如此。当然,如果企业所雇用的员工已经不具备进一步晋升的潜力,那么企业是不可能坚持实行内部晋升制度的。因此,雇佣有晋升潜力并且具有与企业同步的价值观的人是任何内部晋升政策的先决条件。 

4. 员工的就业安全 

企业可以实行“无保障的终身雇佣”。一方面强调所有的雇佣关系都是一种“自由雇佣”安排;另一方面则可以强调企业的无保障终身雇佣政策:“稳定的雇佣和企业成员福利的不断改善不仅是必要的,而且只有通过企业连续、稳定的成长才能得以实现”。企业为员工提供就业安全的管理实践包括:将每一位员工工资中的大多数部分定为浮动的;大量使用临时工或非全日制工;对员工进行交叉培训,使他们每个人都有几个“头衔”。一般职业管理和内部晋升是体现企业就业安全的两个主要措施. 

以职业发展为导向的企业往往也注重以职业发展为导向的工作绩效评价。换言之,他们不仅仅评价员工过去的工作绩效。相反,主管人员和被评价者将负责把后者过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要以一种正式职业规划的形式联系起来。 

在这方面,彭尼公司是一个很好的例子。他们的管理评价表要求既要说明“晋升可能性建议”,还要说明“相关的开发计划设想”。 

在每一年度的工作绩效评价开始之前,相关人员机器上级管理人员都需要审查彭尼公司的管理职业表(the Management Career Grid)。表中列出了彭尼公司所有的主管职位(划分为经营工作、贸易工作、人事工作和综合管理工作)的名称,还包括像“地区目录式销售管理员”、“化妆品市场协调员”、“地区培训协调员”、“项目管理员、公共事务管理员”等这样一些特殊工作名称。此外,公司还提供了一份“工作描述清单”。这张单子包含了对职业表中的所有工作的简短工作描述。 

萨顿公司的管理职业表还确定了典型的提升路线。正如指南中所说的:“当为一位相关的管理人员安排晋升计划时,你不仅要考虑贸易职位,还应当考虑经营职位、人事职位以及综合管理职位。” 

许多企业都制定了内部晋升计划,但在不同企业之间,内部晋升计划和内部晋升政策之间的差别确实很大的。在彭尼公司,“当公司的某一部门内部出现了职位空缺而又有一个相关的内部候选人符合填补职位空缺的条件的话,我们就愿意搞内部晋升。”在联邦速递公司,“只要有可能,我们就从企业现有的员工队伍中寻找合适的人选来填补职位空缺。”在国际商用机器公司(IBM),“晋升者都是从内部提拔上来的——当然同样要看他们的业绩。”在德尔塔航空公司,“德尔塔航空公司只雇用初级员工,然后通过对他们进行培训和开发将他们提升到担负更高责任的工作等级上来。”在丰田公司,工作小组组长职位以及工作群体班长职位是工厂中所有担任管理职位的人都必须经过的一个阶梯。“当工作小组组长职位和工作群体班长职位出现空缺时,应当考虑从公司当前员工中挑选合适人选来填补它们,这是丰田汽车制造公司的管理哲学。(不仅如此,)丰田公司还坚持做到,如果办公室中的某一职位出现空缺,也尽可能的从内部提升员工来填补。只有虽然努力从公司内部选拔人员仍找不到的情况下,才从公司外部雇佣新的人员来承担空缺职位的工作。” 

然而,对内部晋升政策的强调和解释距离成功的执行这一计划还有很远的路要走。因此,在联邦速递公司这样一些比较先进的企业中,内部晋升往往意味着一个包括五个部分在内的计划,即内部晋升计划是由以下五个部分组成的:内部晋升政策(前面讨论过的);以价值观为基础的雇佣;人力开发活动;以职业发展为导向的工作绩效评价;职业记录与工作公告的协调制度。 

5. 报酬计划 

企业应当能建立一种是员工能够将他们自己当成企业一部分的薪资计划。这意味着员工应当能够在经营景气的年份分享企业的利润,同时也能在经营不景气的年份分担企业的负担。这样就把员工薪资的一部分至于风险之下。此外,制定员工持股计划也能鼓励员工认为他们自己在企业中有较大的投资。最后,强调自我报告工作时间,而不是采取计时器这种装置来对员工进行监督,也有利于员工归属意识的形成。 

今天更多的企业越来越多的使用风险工资、物质刺激和各种可行的报酬方案。使用新的报酬形式作为培养员工献身精神方案的一部分,这样做的目的是改善产品质量,提高生产效率。联邦捷运公司在这方面提供了极好的例子。 

在联邦捷运公司,使用季度工资评议周期性的调查国家和地方薪资情况,以保持薪资等级和工资方案的竞争性。报酬的内部平等程度则可以通过赫氏职位评价体系来保证。根据赫氏体制,所有联邦捷运公司的获薪职位依据三个因素予以评价:技术诀窍、解决问题的能力和所负担的责任。对于每个职位都要分别确定三个因素的点值,然后使总点值同相应的报酬等级水平相对应(每个等级水平都有相应的职位评价点值系列)。联邦捷运公司的职位都与赫氏体制相匹配。 

职位评价的结果就是设立薪资体系,这样,联邦捷运公司每个职位的薪资水平都能同职位本身相匹配。同时,同市场中类似职位相比,基本薪资相当具有竞争性。联邦捷运公司把市场定义为“我们补充每个工资群体人员的地方”,例如,飞行员同维修机组的初级市场是空运/航空货运产业。对于地面和控制中心人员这样的小时工资群体,则将其工资率同空运业直接竞争者的工资率相比。豁免性带薪员工市场包括主要的国内公司,因为这些职位要在全国范围内补充。非豁免性带薪员工通常在当地雇佣。因此,对该公司群体的当地市场的调查可以确定联邦捷运公司的市场地位。 

最终,所有联邦捷运公司职位的基本薪资都可能同市场工资率相竞争。然而,公司对绩效工资更为重视。正如一为管理人员所指出的:“我们要使人们确信能看到绩效与报酬之间的关系……当他们竭力要100%的使客户满意时,当他们的努力不再不受注意之时,我向人们想知道这些。”为此,联邦捷运公司制定了一系列的绩效工资方案。 

绩效方案    所有受薪员工都会依据其个人绩效获得绩效加薪,许多小时工作制员工也可以获得绩效加薪,而不是仅以工资的逐步增长来表示对员工个人绩效的认可。联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评价员工绩效的手段,并在个人发展计划和工资增加推荐方案中利用这些信息。(因此,)公正、精确的测量绩效对于确保绩效工资原则的完整是必要的。 

预付工资    联邦捷运公司的许多小时制员工只要达到其报酬系列的最高水平,就可以得到总额一次付清的绩效红利。如果在某一特定的时间段(一般为六个月)内,员工达到其报酬系列的最高水平,并且其绩效高于平均水平时,其就可以获得预付工资。 

明星/超级明星方案    绩效达到特定等级的带薪员工可以提名获得明星或超级明星红利。每个部门由10%的员工可以获得明星的提名;1%的员工可以获得超级明星的提名。 

利润分享    联邦捷运公司的利润分享计划是根据公司的总体利润水平分配利润。计划提供的报酬包括股票、现金或二者的搭配形式。通常在六月和十二月,每隔半年发一次。该计划同企业的养老金和储蓄金合并在一起,以提供综合退休保障方案。 

目标管理/管理人员激励性报酬和目标绩效/专业人员激励性报酬方案    管理人员和专业人员也有个人激励计划。这样可以为管理人员和许多豁免性员工提供获得物质奖励的机会,从而有助于实现公司、部门或具体部门的目标。管理人员激励报酬和专业人员激励报酬通常依据部门和公司利润目标的达成程度确定报酬水平。目标管理或目标绩效红利则与个人完成人际关系、服务或利润关联等目标的程度相联系。这样,对于地区销售经理而言,在企业每年都进行的反馈调查中,“人际关系”目标是对个人领导指数的一个改进。 

金鹰奖    该奖项授予那些在位顾客服务各方面做出显著绩效的长期员工。候选人通常根据国内或国外顾客表扬其杰出绩效的自发来信提名,获得提名的候选人再由金鹰委员会评估,并由委员会的首席官员做出最后决定。获胜者每月以公司出版物或影视的形式予以公布。公司将发给他们有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。 

除了绩效工资制,这些绩效工资方案都采用了可变报酬(variable compensation)。换言之,工资、明星或超级明星、利润分享、目标管理/管理人员激励性报酬,目标绩效/专业人员激励性报酬方案和金鹰奖与基本工资不同,它们都采取总额一次付清的方式。他们都是使公司不采用增加固定应付薪资或成本的方式来奖励绩效显著的员工。这种可变性也反映了商业形式的变化,并允许联邦捷运公司在维持不裁减员工的政策时对不利的经济形势做出相应的反应。  

6. 员工的自我实现 

我们可以看到,没有什么比实现自己的梦想、发挥潜力并获得成功更强烈的需要了。因此,在员工具有高度献身精神的企业中,企业都积极开展促进员工自我实现的管理实践,这种实践的目的是确保所有员工都能够得到每一个自我实现的机会,既有机会在工作中运用他们所有的技能和天赋,成为他们所梦想成为的那种人。为了做到这一点,就必须认可自我实现、增加新员工工作的挑战性、丰富工人的工作内容,并对他们进行更多的授权、进行综合性的员工内部晋升/职业发展规划等。 

 想上述这些管理实践在组织中会产生双重的作用:一方面,他们创造出了一种工作环境,员工在这样一种工作环境中,能够将他们所有的资质和能力发挥出来,并且能够通过在组织中工作来满足自己的重要个人需要;另一方面,这些管理实践又能够通过将员工的目标和雇主的目标合二为一来帮助雇主来赢得员工的献身精神。这样员工在做工作的时候,就不是因为不得不作才去做,而是因为他们愿意去做——他们在工作时的表现看上去好像企业就是他们自己的。在一个对工人的灵活性、创造性、个人素质和积极性要求比过去任何时候都要高的时代,具有献身精神的员工已经成为企业最好的竞争资源了。 

当你试图自问:根据自己的技能、天资以及梦想,我是否已经完全实现了自己所能达到的成就的时候以及开始痛恨阻止自己达成个人目标的企业的时候,你就已经到了一个紧要关头。很少有哪种需要能够比实现自己的梦想、充分发挥才能,取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需要的企业,往往会失去他们最优秀的员工,或者是导致员工越来越愤懑,越来越不满,献身精神越来越差。心理学加亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出,人的最终需要就是“越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己能够成为的那种人。”马斯洛所说的自我实现的意思是指“人能够做到的,他就一定要做到……它是指一种自我满足的愿望,即变成它具有潜在能力去做的那种人。”赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现——使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。 

然而遗憾的是,许多企业不仅不努力帮助员工满足他们的这种需要,反而对员工的这种需要横加干涉。克里斯·阿基里斯(Chris Argyris)认为,正如一个健康的人必然要逐渐成熟并变成一个大人一样,他们也同样要逐渐得向一种越来越活跃、越来越独立、兴趣越来越强烈的境界演化。人们还会变得越来越会用多种办法来做事情,变得越来越具有长远的眼光。随着一个人从具有孩子特征的服从较色逐渐演变成具有成熟的成人特点的平等角色或监督角色,他们对自己的行为会越来越有所意识,同时对自己行为的控制力也越来越强。阿吉里斯说,一般公司的典型做法是提供短期的工作、实行独断的监督、只给与员工相对较少的发展机会,而这种做法实际上是通过迫使员工成为一个具有依赖性的、消极的、服从的角色来阻碍员工完成上述成熟过程。 

毫无疑问,像德尔塔航空公司、萨顿公司以及联邦快递公司这些比较先进的公司的做法是完全不同的。他们所实行的管理十坚实以确保所有员工都有机会完成自我实现(发挥他们的潜能并获得成功)为出发点的。当然,“实现”并不一定意味着得到晋升或者是获得职业上的成功。虽然这些方面确实十分重要,但更为关键的使员工们是不是有机会充分发挥自己所有的能力并获得成功。通过对员工进行培训扩展他们的技能以及在工作中解决问题的能力、丰富他们的工作内容、授权他们自己进行工作计划和监督、帮助他们进行继续教育和不断成长都是达到帮助员工自我实现这一目标的重要方法。
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