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成功模式:一寸宽,一公里深——访前程无忧公司CEO甄荣辉
http://www.sino-hr.cn  2003-4-21 21:11:20 中国经营报 陈谷

    发现业务模式空当

  主持人:你在开创自己的事业之前,已经在国际知名的咨询公司做到很高的位置了,能描述一下当时的创业冲动吗?

  甄荣辉:1989年,我进入贝恩管理顾问公司。六年半之后,我已经做到合伙人了,工作渐入佳境,收入丰厚。也就是从那个时候起,我开始计算:还有二十年就可以退休了。想着想着,就觉得二十年好像太长了。于是我就希望自己能开创企业,去获取另一种成就感。

  我一共在贝恩公司工作了11年,头两年在伦敦,后9年基本上是在亚洲,其中有7年是在中国。在那7年里,我天天给别人做咨询,眼看着戴尔电脑、百威啤酒、摩托罗拉这些跨国公司在中国市场开花结果,心里就总有一种想亲自做的冲动。在中国的7年,经常在内地飞来飞去,亲眼看见城市长高了,道路变宽了,电脑、手机转眼就普及了,这么大的市场,这么好的机遇,不进入实在遗憾。而自己已近不惑之年,再不创业就没机会了。

  另外,在内地的7年管理咨询经验告诉我,内地企业和西方企业的差距更多的还是在人力资源管理上。美国的经济很早就从生产型经济转入服务型经济,服务行业在整个经济中比重很大。在人力资源管理这个领域,他们已经走在前面了。如果把人力资源管理搞好,中国的企业就会更上一个台阶。所以我觉得创办一个人力资源服务企业挺有意义。

  主持人:如今满大街都可以看到的《前程招聘专刊》,而在1998年的时候还只是《中国贸易报》的一个招聘专版。1999年你的公司刚成立时,51job.com也不过是一个简单的求职招聘信息发布平台。而三年后的今天,前程无忧不仅网站拥有了400万个人注册用户、17万企业用户,公司也发展成为一家集报纸、网站、猎头、人力资源软件、校园招聘、企业管理培训于一体的全方位人力资源服务供应商。你当初是如何发现这么好的一个市场机会呢?

  甄荣辉:大约在1994年的时候,有一次我们帮一家公司在一家日报上登了招聘广告,结果只收了十几份简历,广告的效果很差。然后我问同事,招聘找什么报纸。他们说《北京青年报》。那个时候,《北京青年报》还是黑白的。尽管如此,我们在它上面登了一个招聘广告之后,还是收到了5000多份求职简历。

  实际上,在美国、日本和中国香港,专门的招聘刊物早已存在。比如在中国香港,招聘广告最多的时候有十个亿的市场规模。在中国台湾,也有类似媒体,叫敬业行报。在英国也有一个专门招聘的刊物,谁要找工作,就买这个报纸。但是在国内,这样的专业媒体迟迟没有出现。一直到1998年,市场上还没有出现类似的模式。于是,我按捺不住了,决定自己办一份这样的报纸,就是《前程招聘专刊》。

  起步,迅速完成市场启蒙

  主持人:万事开头难,我想你们也不会例外吧?

  甄荣辉:是啊。我们的报纸刚出来的时候,哪有效果啊。当时,人家根本不知道你这个报纸,也不习惯专门的招聘媒体。没办法,我们只能派送报纸,然后才谈得上做大。你不派送,就不能把它做大。那个时候的市场推广很艰难。我们做了两个多月,才开始有一点点营业收入,大概一个礼拜才有一万元的收入。当时我们要是怕的话,就不卖了。幸运的是,我们没有怕,没有停止市场推广,否则就完蛋了。

  不管是报纸还是网站,专业招聘广告服务的业务模式要成功,说来说去就两个东西,一个是你的广告效果,一个是信息量。而这二者又是互相制约的一对矛盾。如果在你的信息发布平台发布广告效果差,客户就不会来花钱投广告,你就没有信息量,广告效果就更差。相反,如果你的信息量很大,就会吸引更多求职的人来看,你的广告效果就很好,更多的企业就会在上面登广告,这就进入了一个良性的循环。

  我们开始面临的难题,就是如何进入这个良性循环。为了提高信息量,吸引企业在这上面打广告,我们的价格折扣到一折,然后慢慢地二折、三折的往上涨。我们头十八个月的收入主要不是靠客户和发行量增长,而是靠广告价格的提升。到2002年,我们的营业收入比1999年翻了25倍,这里面有一半是量的增加,有一半是折扣的减少。

  主持人:我记得,1998、1999年的时候,办都市报的特别多,而招聘类的专业报刊很少,所以当时你们同类的竞争对手并不多。为什么会这样呢?

  甄荣辉:专业招聘刊物有一个经济规模效益。就像我刚才说的,你要有很大的信息量,把这个东西滚起来以后,大家才习惯看这个东西。而在我国,不管是用人企业,还是求职者,都正处在形成这个习惯的过程中。市场处于启蒙阶段,没有多少人愿意冒这个风险。

  比如在香港,差不多80%~90%的招聘都是通过广告来发布的。而在内地,情况还不是这样。你可以做个调查,在北京大街上找一千个人来问,会发现企业最常用的招聘渠道还是人际间的介绍,通过正规广告招聘的企业可能还不到10%。这个市场还是要慢慢地发展。

  一寸宽,一公里深

  主持人:经验告诉我们,市场先进入者未必就是最后的赢家。你付出了很大的精力,投入了很多资金,培育了新的市场,让客户接受新的模式、新的消费方式。但往往到收获的时候,跟随者纷纷介入,不用教育消费者就可以把产品推广出去。对于前程无忧来说,有没有这样的困扰?

  甄荣辉:首先我澄清一下,虽然我们花了很大的力气去推广专业招聘刊物这种新的商业模式,但严格说我们不是这个市场最早的进入者。1997年的时候,就已经有专业的招聘网站了。当然,这个不是问题的关键。关键在于,在速度制胜的时代,先进入市场是最重要的,但是先进入市场却不垄断市场,是没有结果的。作为市场的拓荒者,你要很快地把跟第二位的差距扩大,进来以后要迅速地领先对手,这样才能抬高追随者的门槛,才能盈利。

  1999年的时候,我们并不是没有竞争者。我们有竞争者,而且是实力比我们强得多的竞争者。但他们没有把握住机会,没有迅速把摊子铺开。那时,几百万元就可以进入市场,到我们开办网站的时候,大概需要几千万元的投入才能进入。而到现在,没有两三亿资金,已经不可能复制这个模式了。

  主持人:听说你把前程无忧的模式归纳为“一寸宽,一公里深”。

  甄荣辉:对,我们不但追求速度,还力图在这个狭小的领域做深做实。这就是所谓的“一寸宽,一公里深”。

  要做深,首先就要弄清楚深在哪里,谁是我们的客户。对于招聘专刊、招聘网站来说,关键要明白,在我国,是人找工作,而不是工作找人。你要抓住的是用人单位,你要赚的钱都在各个用人企业人事部门的口袋里。我们办刊物的时候,《北京青年报》、《广州日报》的招聘广告已经很火了。我们建网站的时候,新浪、搜狐、网易都有专门的招聘栏目。那时候好多人说,你看人家这么多读者,你一搞肯定完蛋。没错,他们当时的确做得比我大,我记得51job.com网站刚开通时,有一半的浏览量是通过新浪来的。但是,最后为什么我们生存下来了呢?就因为我们做得有深度,像新浪这样的媒体,它不可能养一班人来和人事经理沟通,它不可能养一班人来搞招聘。而这正是我们的优势。

  只有锁定了人事经理这“一寸宽”,我才能去做深,去开发各种服务于他们的产品和服务。我们不光有报纸、网站、猎头、培训,还做人事测评软件、薪资调查,这都是为了帮客户解决问题,维护客户关系。比如,客户说收到很多简历了,很想要一个工具来帮他管理几百到几千个简历。那我们就会和客户共同工作,开发一个简历管理软件。我们还计划办一份专门给人力资源经理看的杂志,专门为中国广大的人事经理服务。如果我们不是定位在这一寸宽,就不能跟客户保持近距离接触,就不可能拥有17万的企业客户。拥有了这个资源,很多事情都能做了。

  主持人:你是咨询顾问出身,做事可能注重目标的分解和量化。我想知道,对于“一寸宽,一公里深”这样一个抽象的策略,你们有没有一个衡量它成败的标准?

  甄荣辉:有。我们强调相对市场占有率,也就是你的市场占有率和第二位竞争对手的市场占有率的比值。举个例子,如果你在北京的招聘服务市场上占50%的份额,另一家日报占40%,那你的相对市场占有率是1.2。我在做咨询顾问的时候,对好多行业进行过分析,发现相对市场占有率是直接影响一个公司赢利的最大因素。同样是50%市场占有率,第二位是40%和第二位是10%,你的竞争力和赢利是不一样的。国外的研究也得出了同样的结论。

  如果能真正做到“一寸宽,一公里深”,你的相对市场占有率自然会提高。所以我们在做事情的时候,相对市场占有率是一个重要的目的和衡量指标。

  机会多,执行难

  主持人:在全球化的大背景下,国内外资金、信息、人才的交流日益深入。越来越多的人已经意识到,模仿和移植国外的先进经验是取得成功的一条捷径。但即便是一条捷径,依然有很多人失败,我想,你的成功经验可能就是失败者没处理好的地方吧?

  甄荣辉:的确,今天日本、美

  国的好多东西,中国依然还没开始做。这个不单是我看得见,别人也看得见,为什么很多钱会投到中国呢,就是看到好多机会。但是,机会和结果之间的沟壑却不那么容易填平。你看,美国在中国搞风险投资的第一拨人基本上都是亏本。为什么?机会是满地都有,找不到人来执行。方向和愿景都很清楚,但是你真的很难找一帮人来做。

  今天你还可以发现,很多国外的商业模式在中国还没有开始,但是要真正做起来很难,往往是做到一半就坚持不住,半途而废。不怕你笑话,我在创办前程无忧之前,就有过不止一次的失败经历。

  变革,建设性破坏

  主持人:如果中国的管理人员普遍执行力不足的话,那老板就会不得不经常冲杀在第一线,你在公司里是扮演这样的角色吗?

  甄荣辉:我更多的精力是放在搭建和重建公司的管理架构上,让不同背景的人在一块,发挥最大的效能。通俗地讲,就是要给下面的团队和个人搭一个自己的舞台。这个舞台不能太大,太大了他干不了;不能太小,太小他没有发展的空间。另外,舞台之间还不能重叠。

  在过去四年,我们大概进行了六次大的改组。为什么这么频繁呢?你可以设想一下,我们在2002年是1999年的25倍,一个公司扩大了25倍,管理的平台要不要不断修正?这正是CEO应该做的事情。我有一半时间都是做这个事情,不断地推动组织架构的变革。

  主持人:有时候,落后的企业很好制定战略,领先者就是它最好的标杆。但是像你们现在已经成为行业里领先的企业了,找不到参照物了,你们怎么走?

  甄荣辉:即使跑到了前面,但我的信念没有改变。一个公司隔一到两年就需要一个大的变动,让员工有危机感,习惯变革,营造一个变革的文化。这就好像病毒的抗体一样,太长时间没有遇到这个病毒的话,他就没有什么抵抗力。即使我们跑在前面,还需要不断的变革,需要“有建设性的破坏”。

  只有这样,我们才可能十年之后做到10亿美元,才可能把前程无忧办成一个有影响力的企业,帮助我们国内的企业引进更多的人才,去和国际企业竞争。

  我说10亿美元,并不是吹牛,而是有现实的标杆摆在那里:那就是日本最大的人力资源服务企业———瑞库特公司,它旗下拥有一份最主要的人才招聘刊物,名字是“Bing”。它的整个模式和我的一样,它能够做到年收入30亿美元,我们为什么不能?别忘了,中国的人口是日本的十倍,而中国的经济增长速度是日本的数倍。我们的未来就和我们企业的名字一样:前程无忧。

  甄荣辉小档案

  1962年生于香港,香港大学工程系学士、香港大学工程系硕士,1984年到1988年在惠普香港公司从事营销工作,1989年获法国In-sead商学院MBA学位。1989年,加盟贝恩管理顾问公司,先后在伦敦、日本工作,后开办贝恩香港办事处和北京办事处,并晋升至中国区副总裁。1999年,创办前程无忧,2000年4月至今,担任前程无忧公司CEO。
 

  
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