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  发表日期:2005年5月17日   出处:中人网      有332位读者读过此文 【字体:  
 
 

人才何以不出成绩?

几年来,通用汽车在欧洲一直亏损,这种情况下,有人要问是管理层指挥不利,还是整个欧洲市场天不作美?还是两者都有。而北美市场和中国市场近年来的卓越销售业绩,一般人根本不会考虑这些市场上的管理是否有问题。如果通用在欧洲继续亏损下去,CEO要不要换人?在中国市场上,面对强有力的竞争对手德国的大众,日本的本田和丰田,通用能否继续高速发展?

  平衡记分卡并不是解决业绩评估的灵丹妙药,甚至在有些管理情境下不是最有效的关键业绩指标体系或分类方式。在某些特定管理实践中,例如中小型企业、创业阶段的企业,平衡记分卡甚至不能起到平衡的作用,充其量只是缺少财物指标时的一种权宜之计。在真实的管理实践中,我们看到的事实是,每当有财务上的卓越表现,不管是销售额、纯利润、还是股票升值,其它表现就变得次要了。

  董事长和董事会对于管理层,CEO或总裁对于SBU的首领们,总是会面临这样的困惑:当他们不出业绩,特别是体现在财务指标上的业绩的时候,是用错了人,还是.......

  人才不出业绩,不是看错了人,就是管理存在问题。

  首先,CEO或总裁们必须检视是否看错了人、看错了人的资质。

    资质不同于一般的能力或素质,资质是在特定管理环境中特定岗位上导致优秀业绩的能力或素质。关于资质的第一定律是:资质是肉眼和直觉看不出来的内在、隐性品质。更何况,业绩评估(performance appraisal)是看结果,资质评估(competency assessment)是看过程。就算是火眼金睛,有哪个CEO或总裁是看得到手下人做事的全过程呢?所以,CEO或总裁们必须利用专业测评工具或采取专业测评观点,才能避免看错人。专业的测评工具以评鉴中心为最准确,同时也最昂贵,但与其他方法(例如问卷、行为访谈)相比,回报率也是最高的。

  CEO或总裁们的职责,就是确保高资质产生高业绩。如果高资质没有产生高业绩,CEO或总裁们应该检讨自己的管理方式和商业战略。千万不要错过这一提升管理和调整战略的绝佳时机。从管理方式上看,CEO或总裁们首先应该问自己是否为人才创造了发挥才干的条件,例如,是否有充分的授权(delegation)和激励(motivation)。从战略上看,CEO或总裁们首先应该反省自己所定的商业目标是否基于对市场和竞争的充分理解。

  资质与业绩的关系看起来简单,实际上复杂。优秀的资质会导致好的业绩。这是统计概念:业绩的好坏(统计上叫做和方或变异,即variance),有一部分是可以用资质的高低解释的,这个部分有多大?可能是30%,也可能是50%,因具体环境不同而不同。

    除了资质以外,经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格等众多系统因素都决定业绩的好坏。因此,全面质量管理理论认为,个人的业绩是系统变量,不应完全由个人负责。

    人才不出业绩,往往是对管理的警报。

  资质和业绩两个维度构成的四个象限的第二、四象限,特别需要管理者注意。

    在排除资质和业绩评估方法的效度有问题的前提下,高资质低业绩(第二象限)说明有潜力的人没有一个良好的工作环境:团队合作精神、团队领导、激励、指导、流程、目标设定等方面出了问题。员工的工作表现除了基于他本身的资质和态度外,工作环境也是一个很重要的因素。某跨国公司X在中国应用先进的测评技术录用了一位高资质的专业人才,她的学历和知识结构,加上她的个人价值观和行为方式与该公司文化和岗位要求高度匹配,然而,她的直接上级和她的同事们在对她刮目相看、寄予厚望的同时,都感到她对自己地位的潜在威胁。于是,她被安排服务最挑剔的客户做最复杂的项目,而所有人都袖手旁观,看她虚实。在依赖团队合作的专业服务业,她的结局自然是客户投诉不断,业绩不佳。她的上级开始怀疑她的资质,甚至开始怀疑久经验证的测评工具。一年以后,公司没有与她续签合同。而这时,她经过一年挫折,刚刚成长起来,很快加入了另一家著名的跨国公司Y,成为Y公司的明星员工。故事的重新诠释:X公司为Y公司选拔并用一年时间培养了一位优秀人才。

  低资质高业绩(第四象限),说明环境中的有利因素掩盖了低资质,一旦环境改变,低资质就会导致业绩下降。在整个行业形势好的时候,某大证券公司所有业务部门经理业绩都很优秀,似乎都是优秀经理。在整个行业不景气的时候,有的经理业绩依旧,有的经理业绩一落千丈。原因是这些经理的资质高低不同,排除行业趋势的因素的影响之后,个人资质的高低水落石出。

  CEO或总裁们所定的战略,在很大程度上决定了人才的业绩评估标准。战略从本质上说都是错的,原因之一,战略是人制定的,而人是注定出错的;原因之二,战略的制定所依据的信息永远是不充分的或不能及时更新的;原因之三,战略充其量只能在制定战略的瞬间是正确的。时过境迁,正确的战略也成了不正确的战略。好的战略与糟糕的战略,区别主要在于前者是动态的,后者是静态的。战略目标的调整或微调是一个周期性的工作。人才如果是人才,如果具备战略思维和市场拓展这两项资质,应该可以及时感知市场和竞争,对环境做出合理的判断和反应。高明的CEO或总裁们总是让他们的人才们参与战略的制定和调整,而不那么高明的CEO或总裁们,会抱住既定战略目标不放,向手下挥舞大棒。

    资质导致业绩需要时间,第一位着力培育企业文化的CEO,往往不是商业成果的收割者。

  特别是管理岗位,好的过程导致好的结果需要一段时间,管理资质导致管理业绩存在滞后效应。美国通用电气公司自认为成功第一原因是企业文化。然而,众多著名公司的第一位着力创建企业文化的CEO们,往往不是商业成果的收割者。举一个戏剧性的例子:一位高资质的CEO在任三年,着力实行人才战略和品牌战略,此两项战略,收获一定比成本控制战略来得慢。三年之后,这位高资质的CEO被董事会炒掉了。董事会不再相信资质测评,换了一位新人作CEO。一年之后,公司财务指标大大改观。前人栽树,后人乘凉。这位后来的CEO成了无为而治、富有传奇色彩的领袖。

  人才不出业绩,是看错了人才还是管错了人才?对这个问题的回答,归根到底,最关键的是判断人才的资质,而最难的也是这一点。



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