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  发表日期:2005年5月18日   出处:中国人力资源网社区HRCLUB 讨论区      有38位读者读过此文 【字体:  
 
 

CEO动物课堂之九:善于授权的黄鼠狼

善于授权的黄鼠狼
  
  
  黄鼠狼特别喜欢吃麂子肉。它们在发现麂子后,为首的黄鼠狼总是先让一部分黄鼠狼进行追堵,自己则迅速爬上高处。由于为首的黄鼠狼站得高,望得远,加之麂子爱绕圈的特点,它总能很快摸索清麂子的奔跑路线。另外一部分黄鼠狼在“首领”的指挥下预先埋伏在麂子要经过的路上,一听到“首领”的叫声,就出来袭击……由于分工明确,黄鼠狼追捕麂子的成功率特别高,常能如愿以偿,获得胜利。
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  与其相对的是,柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫“蚹蝂”的小虫。这种小虫有个特殊的喜好:背东西。它见东西就背,而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来,它也要再背上去,不知休息,直至把自己累死才罢。
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  细想一下,这与人们的生活工作不无相似之处。“鞠躬尽瘁,死而后已”,好像是长期以来人们对于优秀领导人的赞美之词。据说当一个企业需要大踏步前进时,企业的管理者都必须采用这种鞠躬尽瘁的精神,以领导下属共度难关。但是,随着时代的发展,人们充分认识到,这样的鞠躬尽瘁只能说明管理无方。
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  授权对企业的重要性
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  现代管理者如果希望自己像黄鼠狼那样,以锐利的眼光、冷静的分析,预先看到能让企业顺利发展的一条坦途或血路,必须要首先弄清楚自己最该做什么。只有这要,管理者才能提高自己的办事效率;也只有放开那些本不需要自己操心的工作,企业管理者才最大限度地调动员工的工作热情,改善整个企业的运转效能。
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  松下幸之助说:“管理者以身作则可以说非常重要,但光是这样还不够,如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后,部下必会善尽自己的职责,可代替上司的工作,能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团,必定会有长足的进步。”
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  “水能载舟,也能覆舟”,管理者若一味将权力握在手心,不仅会把自己弄得焦头烂额,更可怕的是,它还会扼杀员工的进取心和创造力。
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  而在企业中,却不乏“蚹蝂”之类的企业管理者,他们不善于清点和梳理手中的权力,分不清事情的轻重缓急,事必躬亲,独自一人在企业里大包大揽。结果,在盲目的忙碌中忘记了自己的角色,将大部分时间和精力无休止地消耗在本该下属处理的事情上,荒废了主业。
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  美国著名杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦,就是一个活生生的“蚹蝂”典型。
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  尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后,坚持实行一种“凯撒式”的经验管理模式,“一根针穿到底”,对大权采取绝对控制,公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定,所有支票都得由他亲自开;所有契约也都得由他签订;他亲自拆信复函,一个人决定利润分配,亲自周游全国,监督公司的好几百家经销商;在每次会议上,总是他发问,别人回答……
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  尤金的绝对式管理,使杜邦公司组织结构完全失去弹性,很难适应变化,在强大的竞争面前,公司连遭致凳的打击,濒临倒闭边缘。
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  与此同时,尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年,尤金因体力透支去世。合伙者也均心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。
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  显然,最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战,反而是一些微不足道的鸡毛的小事。追其根由,就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明,合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。
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  授权是对员工的有效激励
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  对于每一项制度或者工作,参与设计或者充分理解的越多,成功实施的机会就越大。而在大型公司里,决策者和较低等级的普通员工中间隔着长长的等级链,要使命令更加符合实际,信息传递更快捷和准确,最好的办法就是逐级授权。因此,授权在大型公司当中显得尤其重要。美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇把授权看作管理必需。他认为:“掐着他们的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。
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  授权的威力之所以如此强大,就在于授权可以让员工感觉自己与企业是“命运共同体”,能“给员工以力量或权威!”它能增强员工的责任感和主人翁意识,使员工在工作中因被赋予权利而受到激励,进而对企业产生更大向心力,形成一种内在的强大动力,主动把工作做得更好而且更愉快,尤其是企业管理者根本不需要费多大力气,就能使员工回到工作中去。
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  所以说,授权是一把管理“金钥匙”。通过授权,企业管理者既能从制约自己主动的条件中解脱出来,又在激励员工的管理实践中事半功倍,促成组织效率和竞争力的不断提高。
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  萨姆卡是一家生产有国际知名度产品的公司。公司的业务涉及各个领域,从洗碗机到食品加工厂,从生产卫星发射火箭的燃料搅拌器到环保咨询服务等。在过去的15年里,它的利润已增长了500%,而且在世界经济极其混乱和变化无常的情况下也是如此。
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  然而,这些令人瞩目的成绩只是萨姆卡公司所取得的成就中最小的一部分。这应该感谢公司的所有人里卡多·萨姆勒先生,他在萨姆卡公司实行的授权式管理体制几乎成了这种管理模式的典范。
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  将实行管理权的12个管理层压缩为3个,对萨姆勒来说,这样做感觉极佳。正如他所说的:“组织结构创造了等级制,而等级制则给企业造成了束缚。我们并未放弃所有的控制,只是废除了传统的金字塔式的管理体制,这种管理模式不利于企业的发展、技术的进步和创新。”在萨姆卡公司,各个管理层究竟有多少控制权下放?为了回答这一问题,我们只需看一看下面的事实:工人们有权决定他们的工作时间、薪水的等级和差旅预算,而且,如果有必要,他们还有权评价、甚至解雇他们的“老板”。
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  在萨姆卡公司,工人们几乎为所有的事承担责任:制定产品限额,研究市场计划,以及重新设计产品和生产过程等。与许多想要实施授权式管理的企业不同,萨姆勒懂得:如果不用技能、知识武装员工,使他们负责、有效地行使自己的权力,那么,你就没有真正授权给他们。因此萨姆卡公司的职员在定价、成本管理、存货管理以及其他主要商业技能方面必须接受严格训练。教育每个人,包括公司的清洁工和送报员阅读资产负债表和流动资金详细账目表。
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  每个人为公司负责并分享公司的成功。正如萨姆勒所说:“我只拥有资本并不拥有公司。公司的重要决定如增添设备或人员需由公司所有的职员占多数的选票决定,而萨姆勒和工友一样只有一张选票。6位行政官员每6个月轮流担任总裁的职务,职员的工作决定自己的薪水。”萨姆勒曾说过:“如果公司失败了,没有人责备抱怨。当财产只属于某一个人的时候,其他的人对企业的经营都漠不关心,但在我们这里没有人可以懈怠。”
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  难怪有组织专家言道:21世纪的成功将属于那些“没有领导人”的公司——或者更确切地说,属于那些领导工作由员工广泛参与的公司。
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  实施有效授权的关键因素
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  作为一个优秀的企业管理者,他或许不需要懂得产品生产的基本技术,甚至不需要懂得产品发展的基本前景,而只要善于组织和授权,他就能成为一个众望所归的企业管理者。但事实表明,并不是每个管理者都会授权,都能灵活掌握和运用好授权这门管理艺术。例如,早期的惠普一直通过分权留给底下事业部门相当大的自由,期望他们能够专注于各自擅长的领域,部门与部门之间则先靠核心价值观来维系。随着惠普的发展,惠普事业部门呈现多元化,许多部门发展出不同的价值观和次文化,各部门彼此竞争,导致无法联合,严重影响了惠普的经营,分散了惠普不少核心竞争力。
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  惠普前任总裁普烈科对此曾表示:他每个礼拜都要花几个小时的心力用在与电脑业务截然不同的仪器部门上,而其他电脑产业的竞争者因授权适当,根本不需要如此分心。
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  可见,企业在转抵达过程中,集权与分权如何保持平衡,是企业成败的关键。如果赋予事业部门或分店过多的权限,也就是过度分权的话,往往会导致事业部门或分店各自为政,致使整个企业迷失方向。然而,合理授权并非易事。授权不仅仅是一个权力下放的过程,它还涉及其他许多方面。企业管理者在授权中如果忽视这些问题,授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。
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  信任员工
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  管理者在赋予员工权力时又担心他们会犯错误,横加干预,指手画脚,这等于根本没有赋予权力。真正意义的授权要信任他们、放心让他们去承担任务。只有信任,才可能鼓励员工大胆尝试。对员工所犯错误,管理者要适当告诫:不要犯同样的错误。
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  因人授权
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  把权利给合适的员工,是授权时必须正确把握的首要问题,是工作成败的关键所在。即根据员工能力大小和其他个性特征等区别授权。必要时,可对授权对象进行必要的培养,让员工学会使用权力。
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  循序渐进
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  管理者授权时要采取渐进的方式,一点一点地授权,不要让员工一下子权力过大。同时,授权后一段时间,即使被子授权员工表现欠佳,也应通过适当指导或创造一些有利条件让员工以功补过,不要因稍有偏差就将权力收回。
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  监督控制
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  授权后,管理者要建立起一套控制程序,通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工行为的反馈信息,以便及时有效地进行控制,奖罚分明。
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  良好的授权管理是一项艰难的工作,它要求管理者有相当程度的自信和对员工的充分信任。敢于授权并善于授权,既是一个企业管理者成熟的表现,又是衡量管理者用人艺术高低的重要标志。



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