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  发表日期:2005年5月18日   出处:中国人力资源网社区HRCLUB 讨论区      有321位读者读过此文 【字体:  
 
 

CEO动物课堂之十:对奖励产生反应的老鼠

对奖励产生反应的老鼠
  
  按照一般的道理,动物的行为完全是简单的刺激与反应的联系,由于动物没有意识活动,动物对刺激的反应是被动的。那么,动物对所有的刺激都作出同样被动的反应吗?为了检验这个问题,欧洲际的研究人员做了一个实验,他们要反复训练老鼠达到这样一个目标:在迷箱中找出口,直到10次连续奔跑中9次没有错误。研究人员将老鼠分成五组:“面包牛奶加上回家”(物质奖励并送到作为它的家的笼子里)、“面包牛奶”(物质奖励)、“向日葵籽”(极少的物质奖励)、“回家”(无物质奖励但放到作为它的家的笼子里)、“无任何奖励”。结果训练成绩排名依次为:“面包牛奶加上回家”组、“面包牛奶”组、“向日葵籽”组、“回家”组、“无任何奖励”组。
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  由此可见,奖励力度对老鼠行为产生了直接的影响,而导致老鼠对奖励产生反应的真正动力,则来自老鼠内在的需要。对于动物而言,物质奖励比精神奖励更有效,物质加精神奖励比单纯的物质奖励或精神奖励更有效;由奖励引发的内驱力也是决定绩效的重要因素,奖励的程度与绩效成正比。
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  满足员工需求的重要性
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  自我实现需要在马斯洛需求层次理论中是最高层次的要求。
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  企业员工,作为有意识的高级动物,其需求有很多层面,满足需求的途径也存在多种选择。大体来说,员工的需求可以分为物质需求和精神需求。物质需求是员工生存的物质条件和基础,而精神需求则是员工所特有的一种精神现象。企业管理者要想利用理想的奖励管理状态,就需让奖励与员工的内在需要相一致,使奖励能够引起员工足够的兴趣,让员工感觉只要做贡献,就会及时受肯定、赞赏和褒奖,而不会被埋没,从而时时受到鼓舞、时时感到满意,把自身各种潜质统统发挥出来。这也是管理者运用奖励这把指挥棒激励员工、进行奖励管理的基本出发点。
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  行为科学研究表明:由需求促发的行为不但是强大而持久的,而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要,使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径,从而使工作不再是一种负担,也不再是外界强加的任务。
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  美国麦考密克公司成立之初也还顺利,员工收和企业利润的增长都比较快。但是,公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者,其经营方法逐渐落后于时代。虽然苦心经营了许多年,但公司渐渐变得不景气,以致陷入裁员减薪的困境,几乎马上就要倒闭了。此时,W·麦考密克得病去世,公司总裁由C·麦考密克继任,人们希望他能重整旗鼓,恢复公司的元气。新经理胸怀壮志,表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的与以前截然不同的措施:自当月起,全体员工薪水每人增加10%,工作时间适当缩短,并号召大家:“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济,协力渡过难关。”原先要减薪一成,现在提薪一成,而且工作时间还要缩短,员工们顿时听呆了,几乎不相信自己的耳朵转而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此,士气大振,全公司上至经理下至普通员工,共同努力,一年内公司就扭亏为盈了。
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  同一个公司,由于新经理采用了截然不同的措施,效果是不一样的。减薪,加大了员工的危机感,但信心也丧失殆尽;加薪,振奋了员工精神,激励使员工干劲十足。麦考密克公司也由此大为振奋,发展更加迅速。如今,该公司已成为国际知名的大公司。
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  一般情况下,从管理者角度来说,奖励本身并不是目的,而是想利用这一手段去迎合受奖励者的行为动机、心理需求,并将其变成一根连接管理者与被管理者实现共同利益的纽带,从而激发被管理者的主人翁责任感和更大的活力,使其更投入地工作。管理者实现这一目的的根本,就在于员工们潜意识里都期望在达到预期的成绩后能得到适当合理的奖励,以满足内心的需要,这种需要既有物质的又有精神的。
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  在大多数情况下,奖励应“趁热打铁”、及时况现。当员工需要一旦得到满足,其取得的结果又会反馈作用于他,最大限度地激励面工的积极性,使其发出更高的热情。另一方面,在客观形势影响下必然产生新需要,成为新的激励力量,引导员工去追求新目标。如果员工为企业做出贡献,而得不到行之有效的物质精神奖励来进行强化,时间一长,员工被激发起来的积极性就会逐步消失。具体而言,企业管理者在奖励和认同员工时,除了简单易行的确良金钱,可适当考虑下面几条积极措施。
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  给予更大的自主和尊重  这相当于告诉员工,你相信他们、尊重他们并给他们机会发展自己的事业。
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  职位提升  这包含了两个方面,也通常伴随着薪水的增加。
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  增加在公司“曝光”的机会  这包括公开对员工工作的表扬,认同员工的出色业绩,非常感谢他为公司做出的贡献,这种形式会使员工工作得更好。
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  额外的物质支持  如:配备助手、新的计算机系统等。
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  物质奖励  如:旅游、午餐或晚餐等。
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  由于员工的内在需要有着不同的激活点,对同样的刺激水平员工兴趣各不相同,不同员工的期望价位也不一样。所以,企业管理者要提高对奖励与激励的认识,使两者紧密挂钩,确保奖励激励的有效运行。这里面有四个重要戒条:
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  1、研究员工行为后的动机
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  奖励应该与成绩相一致,也必须考虑员工本身,注意因人因时因事而宜。譬如100元钱的奖励对于一个生产工人的激励作用就比对一个高管人员的激励作用更有效。如果用有吃有住的周末主动旅游来奖励常常在外搞销售的员工,只怕很难引起他们的兴趣。
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  2、要保持公平,也要敏感
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  尽管承认每名员工都有所不同,你也可能早已决定试图公平对待他们。如果你认为有一次当众表现的机会,这名员工就会很愉快,说明你粗心大意,也不敏感。因为许多人憎恨在公众场合发言。
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  3、不要将奖励变成昂贵的投资
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  如果你在组织中提供更多的责任或更高的知名度作为一种奖励,你必须确信这么做没有什么风险。因为有的员工承受不了更大的责任所带来的压力,有人在部门外就会惹麻烦。
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  4、要掌握好奖赏的时机
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  提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好,你要肯定他的成绩,同时又要鼓励他百尺竿头更进一步;当下属不高兴的时候,就让他多做点事;当下属心灰意冷的时候,则不要让他太难堪;如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐,这时候你如果落井下石,就会有严重伤害他的危险,他就不想再上进了。
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  满足员工需求需要尺度
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  俗语说:“掌握尺度者掌握成功。”在物欲横流的今天,企业管理者需要用“面包牛奶”才能产生激励作用却用“向日葵籽”,物质奖励必然达不到相应的度,自然也产生不了效果。而企业管理者在突破这一局限时若走过了头,超过了一定的度,奖励100元有效却用500元来奖励,不仅违背了经济学原理,甚至还会使物质奖励本身也逐步变得苍白无力,流于形式,此时员工在奖励面前仍旧表现出懒惰、不思进取等种种消极态度。
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  员工毕竟不是动物,精神属性永远是员工最重要的标准。员工劳动的目的除了生存需要外,实现个人的价值才是员工永恒的追求。也就是说:“面包牛奶”固然重要,“回家”也应更重视,二者结合得恰到好处,奖励才会起到应有的激励作用。
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  企业管理者若想用奖励手段长久拴住员工的心,在动态的管理过程中,一定要好好了解员工的价值观、需要、期望和兴趣,不断改进奖励的水平、形式及其组合,将物质奖励与精神奖励巧妙结合,使其相辅相成,互相补充,有针对性地采取多元化的奖励方式,力争让奖励与员工需要相符合。不能撇开员工物质需要空谈解决员工的各种思想问题,但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。同时,千万不要让奖励变为激励员工的主要方法,成为员工工作的主要原因。应该让员工明白,奖励只是对工作业绩的认可,而不是做某事的首要目标。
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  企业管理者要想利用物质和精神奖励的刺激激发员工的内在需要和外在行为,过到理想的奖励管理状态,就需让奖励与员工的内在需要相一致,使奖励能够引起员工足够的兴趣,让员工感觉只要做贡献,就会及时受肯定,赞赏和褒奖,而不会被埋没。

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